High performance work organizations and job rewards in manufacturing and service economies

High performance work organizations (HPWOs) and their consequences in the workplace have gained a notable status in sociology and psychology of the workplace during the last three decades in the US and in the other industrialized nations. One area in which the ongoing debates and evidence are inconclusive is the job rewards associated with HPWOs in the manufacturing and service economies. Analysing functional and numerical flexibilities (the ‘internalization’ and ‘externalization’ strategies) adopted in the manufacturing and service sectors, this study intends to extend our understanding of associations between workplace restructuring (HPWOs) and job rewards. The findings reveal that ‘internalized’ or standard employees have gained from internalization strategy with no significant differences between the two economic sectors. However, significant differences are disclosed when the consequences of externalization are contrasted between the sectors. The externalization strategy has significantly undermined job rewards for non-standard workers, except for independent contractors, especially in the manufacturing sector. The article ends with a short discussion on the theoretical significance of the findings and their policy implications in human sources management.

Au cours des trente dernières années, aux Etats-Unis et dans d’autres pays industrialisés, les sociologues et psychologues du travail se sont emparés de la notion de « entreprises hautement performantes » (High Performance Work Organisations — HPWO) et se sont intéressés à leurs conséquences en matière d’organisation du travail. Aucune conclusion n’a pu être tirée à propos des formes de récompenses du travail associées aux HPWO dans les secteurs manufacturier et des services et cette question continue d’alimenter les débats. A travers une analyse des flexibilités fonctionnelles et numériques (correspondant aux stratégies « internalisation » ou « d’externalisation » des risques) adoptées dans les secteurs manufacturiers et des services, le présent article vise à élargie notre compréhension de l’association entre les HPWO et les formes de récompenses du travail. Les résultats montrent que les salariés « internalisés » ou standards ont tiré bénéfice de la stratégie d’internalisation, de manière comparable entre les deux secteurs. Par contre, des différences considérables sont révélées quand les effets de l’externalisation sont comparés dans les deux secteurs. La stratégie de l’externalisation a considérablement réduit les récompenses offertes aux salariés non standard, à l’exception des sous-traitants indépendants, notamment dans le secteur manufacturier. L’article termine par une courte discussion des retombées théoriques de ces résultats et de leurs implications en matière de gestion des ressources humaines.

El estudio de las “Empresas de Alto Rendimiento” (High Performance Work Organisations — HPWO) y sus consecuencias en el lugar de trabajo ha conseguido un estatus notable en la Sociología y la Psicología del Trabajo durante las tres últimas décadas en Estados Unidos y otras naciones industrializadas. Un área en la cual existe un debate todavía abierto y en la que la evidencia no es concluyente es la del papel de las recompensas laborales en los sectores de las manufacturas y los servicios. Analizando la flexibilidad funcional y numérica (las estrategias de “internalización” y “externalización”) adoptadas en los sectores de las manufacturas y los servicios, este estudio intenta ampliar nuestro conocimiento sobre la relaciones entre la reestructuración de las HPWO y las recompensas laborales. Los resultados revelen que los trabajadores “internalizados” se han beneficiado de la estrategia de internalización sin diferencias significativas entre los dos sectores. No obstante, se han descubierto diferencias significativas cuando se comparan las consecuencias de la externalización entre sectores. La estrategia de externalización ha reducido significativamente las recompensas laborales de los trabajadores externalizados, excepto para los contratistas independientes, especialmente en el sector de las manufacturas. El artículo termina con una corta discusión sobre la significación teórica de los resultados y sus implicaciones en la política de gestión de los recursos humanos.