Les facteurs explicatifs de la prédisposition des entreprises prestataires à co-créer un service B2B

Abstract

La co-création, c’est-à-dire l’implication des clients dans les phases de création de nouveaux produits, est de plus en plus considérée comme une stratégie efficace pour améliorer le taux de réussite de nouveaux services. Cependant, de nombreuses entreprises demeurent réticentes à co-créer avec leurs clients. Dès lors une question se pose : pourquoi certaines entreprises sont-elles plus disposées à co-créer des services alors que d’autres le sont moins ? Les résultats d’une étude quantitative menée auprès de 175 prestataires de services indiquent que les principaux facteurs explicatifs de la prédisposition à co-créer sont les bénéfices-clients attendus par une entreprise. La perception de ces bénéfices-clients est essentiellement influencée par les facteurs relationnels tels que les outils collaboratifs et la confiance inter-organisationnelle.

Keywords

Co-création innovation de services services B2B

Introduction

Depuis une dizaine d’années, un nombre croissant d’entreprises s’est mis à impliquer les clients dans la conception des offres de biens et de services. Ce type de collaboration appelé « co-création »¹ (Prahalad et Ramaswamy, 2000) se définit comme étant le développement des relations entre les clients et les entreprises au travers d’interactions dont la finalité est la création d’offres de valeur pour les clients. Les plateformes communautaires « CA Store » du Crédit Agricole, « SG et vous » de la Société Générale, la personnalisation de produits en ligne sur Reebok.fr ou Threadless.com, sont autant d’exemples de projets de co-création d’entreprises qui impliquent leurs clients dans le processus de conception des biens et services. Le cabinet Ernst & Young souligne, à cet effet, que la mise en relation/réseau est un facteur clé de succès des projets d’innovation de service (2012)². Selon Dahl et Moreau (2007), Hoyer et al. (2010) et Le Nagard et Reniou (2013), la co-création accroît la satisfaction des clients car l’offre finale correspond davantage à leurs attentes du fait d’avoir participé à sa conception. Pour les entreprises, elle permet de répondre aux besoins du marché, d’améliorer les connaissances sur les clients finaux et de se différencier des concurrents.

Cependant, il apparaît que de nombreuses entreprises demeurent réticentes à l’idée d’impliquer leurs clients dans le processus de création de nouveaux services par peur (1) de divulguer des secrets commerciaux, (2) d’abandonner une partie du pouvoir managérial, (3) de perdre le contrôle sur la gestion de la marque (Pitt et al., 2006 ; Von Hippel, 2005), (4) de remettre en cause les pratiques et croyances des salariés de l’entreprise (Cook, 2008) ou (5) de réduire la réactivité de l’entreprise face à la concurrence quand il devient difficile de modifier l’offre à cause de l’implication des clients dans sa création (Donaldson et Preston, 1995). Cette réticence est d’autant plus justifiée que la co-création peut aussi avoir des conséquences négatives pour l’entreprise co-créatrice (Heidenreich et al., 2015). Dès lors, étudier et comprendre les facteurs explicatifs de la prédisposition des entreprises à co-créer devient une question importante pour les managers qui souhaitent tirer profit des avantages de cette démarche³. Il est donc légitime de se demander s’il n’existerait pas des facteurs qui encouragent et d’autres qui découragent la prédisposition des prestataires à co-créer avec leurs clients (Cook, 2008 ; Pitt et al, 2006).

En marketing, l’innovation à travers la co-création fait encore l’objet de peu de recherches (Gustafsson et al., 2012). Dans leur synthèse des travaux sur la co-création, Galvagno et Dalli (2014) observent que 85% des publications sont théoriques. L’essentiel des publications a notamment porté sur la définition du concept de co-création (Dong et al., 2008 ; Prahalad et Ramaswamy, 2000 ; Xie et al., 2008), l’identification des bénéfices et risques à s’engager dans la co-création de biens ou de services aux particuliers (Business-to-Consumer, B2C) (Lambert et Enz, 2012 ; Payne et al., 2008) ou aux entreprises (Business-to-Business, B2B) (Chebbiyam et Joshi, 2011 ; Forsström, 2005 ; Ng et al., 2010). Bitner et al. (2015) relèvent que la question de l’implication des clients, salariés et partenaires dans le processus d’innovation constitue un sujet susceptible de faire avancer les théories explicatives de la co-création. Ainsi, de telles recherches permettraient d’identifier les partenaires les plus disposés à s’engager dans un processus de co-création et, donc, d’accroître les chances d’améliorer la satisfaction des clients. Par ailleurs, la volonté de collaborer dans le domaine de l’innovation a été étudiée sous l’angle des stratégies de partenariat/de coopération (exemple, R&D), où les parties prenantes échangent mutuellement des informations et des ressources pour atteindre leurs propres objectifs. La volonté de co-créer, c’est-à-dire, d’innover avec la participation du client durant la phase de conception de l’offre, a fait l’objet de peu d’études empiriques.

Dans ce contexte, nous proposons de répondre à la question suivante : pourquoi certaines entreprises sont-elles plus disposées à co-créer des services (à impliquer, s’associer à d’autres entreprises) alors que d’autres le sont moins ? D’un point de vue théorique, cette recherche propose d’identifier des facteurs explicatifs de l’engagement des prestataires à co-créer un service avec ses clients (Cook, 2008 ; Donaldson et Preston, 1995 ; Pitt et al., 2006 ; Von Hippel, 2005). Pour ce faire, elle mobilise plusieurs cadres théoriques jugés pertinents pour expliquer la probabilité de collaborer d’une entreprise. Cette recherche propose des explications à partir (1) des caractéristiques du marché de l’entreprise (McGahan et Porter, 1997), (2) des ressources disponibles (Reuer et Lahiri, 2014), (3) des compétences relationnelles (Lambe et al., 2002), (4) des facteurs relationnels (Dyer et Singh, 1998), et (5) d’autres variables de contrôle explicatives de l’adoption des innovations organisationnelles (Kimberly et Evanisko, 1981). Sur le plan empirique, nous testons notre modèle sur un échantillon de prestataires de services aux activités diverses telles que le nettoyage, le conseil aux entreprises, et le transport. Cette diversité d’activités permet d’identifier les relations (statistiques) qui transcendent les types de service et donc d’envisager la généralité des résultats. Sur le plan pratique, nos résultats permettent aux managers d’entreprises, de clusters d’innovation ou même de pôles de compétitivité qui souhaitent plus particulièrement s’engager dans des démarches d’innovation de services, d’identifier les raisons pour lesquelles leurs organisations pourraient être réticentes à s’engager efficacement dans un processus de co-création avec leurs clients mais aussi, celles qui les y encouragent. Par exemple, le fait pour une organisation de disposer d’une forte culture d’innovation ou encore d’évoluer dans un marché dynamique peut affecter l’efficacité d’un projet de co-création. De telles informations deviennent importantes lorsque les dirigeants de l’entreprise envisagent la possibilité d’impliquer leurs clients. L’article est structuré de la manière suivante. Dans un premier temps, nous présentons les fondements théoriques de la recherche. Puis, nous décrivons le modèle ainsi que les hypothèses de recherche. Ensuite, nous présentons la méthodologie et les principaux résultats. L’article se termine par une discussion des apports théoriques et managériaux, et par une présentation des limites et des perspectives de recherches futures.

Cadre conceptuel

Les apports des recherches sur la co-création de services B2B

La notion de co-création est au cœur des recherches de Vargo et Lusch (2008) avec le paradigme de la logique dominante de service (SD-logic)⁴. Ce dernier s’oppose à la logique dominante de biens qui, elle, exclut la participation du client à la conception de l’offre (Gatignon et Xuereb, 1997 ; Narver et Slater, 1990). Ce paradigme est de plus en plus remis en cause par les phénomènes de responsabilisation et d’autonomisation des clients qui cherchent ainsi à contribuer au processus de développement de nouveaux produits. La SD-logic souligne que c’est grâce aux interactions entre l’entreprise et son client, dans le cadre d’une co-création, qu’il est possible d’aboutir à une offre plus adaptée aux attentes des clients. Ainsi, elle constitue la base conceptuelle de la co-création (Vargo et Lusch, 2008) car selon elle, la « valeur est toujours co-créée » (Bettencourt et al., 2014 : 56). La SD-logic considère que la croissance et la rentabilité d’une entreprise peuvent résulter d’une implication active des clients dans le processus de développements de nouveaux produits (Prahalad et Ramaswamy, 2000). C’est dans le cadre de ce paradigme que nous étudions les facteurs explicatifs de la prédisposition des entreprises à s’engager dans un projet de co-création avec leurs clients.

Il existe deux catégories de recherches sur la co-création (Galvagno et Dalli, 2014). La première catégorie regroupe des publications sur la définition du concept de co-création. La co-création est tantôt définie à travers l’expérience et la compétence des clients (Dong et al., 2008 ; Prahalad et Ramaswamy, 2000 ; Xie et al., 2008) tantôt à travers la logique dominante de service, c’est-à-dire en considérant les clients comme des co-créateurs, en s’intéressant aux processus, et aux ressources nécessaires à l’amélioration de l’expérience client (Payne et al., 2008 ; Vargo et Lusch, 2004). La seconde catégorie inclut des recherches sur la collaboration entre les acteurs lors du développement de nouveaux produits. Ici, les recherches portent sur l’implication en ligne des clients (Bolton et Saxena-Iyer, 2009 ; Hoyer et al., 2010 ; Nambisan et Baron, 2009 ; Sawhney et al., 2005) et sur la collaboration entre clients individuels, communautés et entreprises (Kristensson et al., 2008 ; Prahalad et Ramaswamy, 2003). Galvagno et Dalli (2014) observent que très peu de recherches ont porté sur les raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type d’activités collaboratives (Kristensson et al., 2008 ; Witell et al., 2011), en particulier dans le domaine des services B2B (Ostrom et al., 2010). Seul un petit nombre d’études ont réellement étudié de manière quantitative les déterminants de la co-création dans le domaine des services (Dong et al., 2008 ; Grissemann et Stokburger-Sauer, 2012 ; Lakerink, 2013). La grande majorité des études a porté sur la co-création en B2C (Dong et al., 2008 ; Grissemann et Stokburger-Sauer, 2012). Très peu ont porté sur la co-création en B2B (voir Tableau 1) alors que celle-ci est intrinsèquement différente de la co-création en B2C.

Tableau 1.

Synthèse des récentes études empiriques sur la co-création en B2B dans un contexte serviciel.

Auteurs	Contexte	Méthodologie	Variables explicatives	Variables dépendantes	Principaux résultats
Melton et Hartline (2015)	Etude de l’implication des clients dans la réussite d’une innovation radicale	Sondage auprès de 160 entreprises	Degré d’implication des clients, des employés en contact avec les clients et des équipes interfonctionnelles	• Complexité perçue du processus • Degré de nouveauté du service développé Ventes	L’implication des clients influence positivement la nouveauté perçue du nouveau service. Cette influence est canalisée par le degré de complexité du processus d’innovation. Cela est aussi vrai pour l’implication des employés en contact.
Komulainen (2014)	Etude du rôle de l’apprentissage dans le cadre d’une co-création de nouveaux services technologiques	17 entretiens dans le domaine de la distribution	Non identifiées a priori	Prédisposition à co-créer	Les motivations du client à faire des sacrifices, sa capacité d’absorption d’une innovation, et sa prédisposition à apprendre sont d’importants facteurs explicatifs du rôle joué par l’apprentissage dans la co-création de services.
Santos-Vijande et al. (2013)	Etude du lien entre culture d’innovation, efforts d’innovation, et leurs effets sur la performance	Sondage auprès de 154 sociétés de service	Culture d’innovation	• Valorisation de la place des clients dans le processus de création Valorisation de la place des employés dans le processus de création	• La culture d’innovation influence l’importance que les prestataires accordent à la participation des clients et des employés en contact avec les clients. • La participation influence positivement le nombre d’innovations. Le nombre d’innovations influence positivement la performance client (exemple, leur satisfaction) et la performance de l’entreprise.
Gustafsson et al. (2012)	Etude de l’influence de la fréquence, le sens, la modalité et le contenu de la co-création sur la réussite des innovations incrémentales	334 managers et 77 projets de co-création (biens et services)	• Fréquence de la co-création • Sens de la co-création Modalité de la co-création Contenu de la co-création	• Réussite des produits nouveaux Réussite commerciale	La fréquence, le sens, et le contenu de la co-création influencent la réussite des produits co-crées. La réussite des innovations influence positivement la part de marché.
Hakanen et Jaakkola (2012)	Etude sur les facteurs importants dans la co-création de services au sein d’un réseau d’entreprises	2 réseaux d’entreprises, 51 entretiens	Non identifiées a priori	Efficacité de la co-création	• Une co-création effective de solutions nécessite un ajustement entre les perceptions entre les différents prestataires et clients en ce qui est du contenu, des tâches à accomplir et des processus de co-création, l’expérience client et la valeur de la solution. La co-création est influencée par la prédisposition des clients à participer, le degré de concurrence, la clarté de la division des rôles, et par les relations entre les différents prestataires.
La présente recherche	Etude sur les facteurs explicatifs de la prédisposition à co-créer	Sondage auprès de 175 managers sur la base de la méthode des scenarios	• Ressources et compétences Facteurs relationnels	• Risques et bénéfices attendus de la co-création • Intention de co-créer Degré de co-création	• Les principaux facteurs explicatifs de la prédisposition à co-créer sont les bénéfices-clients attendus par une entreprise. • La perception de ces bénéfices-clients est essentiellement influencée par les facteurs relationnels tels que les outils collaboratifs et la confiance inter-organisationnelle. Le risque organisationnel influence négativement l’intention de co-créer mais il influence positivement le degré de co-création.

Les recherches actuelles sur la co-création fournissent donc peu d’éléments pour comprendre les raisons pour lesquelles les prestataires co-créent des services B2B avec leurs clients. Toutefois, nous pouvons emprunter aux travaux sur les stratégies de coopération (Dyer et Singh, 1998) pour étudier les déterminants de la co-création de services en B2B.

Les apports des travaux relatifs aux stratégies relationnelles en B2B

Plusieurs approches théoriques permettent d’expliquer la probabilité de collaboration entre les entreprises : (1) l’approche industrielle (Bain, 1956 ; Robertson et Gatignon, 1998), (2) la théorie des ressources (Barney, 1991), (3) l’approche par les compétences (Prahalad et Hamel, 1990), et (4) l’approche relationnelle (Dyer et Singh, 1998). Ces cadres théoriques sont interdépendants et suggèrent différentes variables pour l’explication de la collaboration.

L’approche industrielle considère que ce sont les caractéristiques du marché de l’entreprise, telles que son degré de concentration, l’intensité publicitaire, qui influencent les choix stratégiques (exemple, la co-création de valeur) et par conséquent les différences de performance entre les entreprises. Un certain nombre de travaux observent en effet que les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise influencent la probabilité de collaboration entre les entreprises (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996 ; Vasudeva et al., 2013). La structure de marché peut pousser les entreprises à collaborer par nécessité de réduction de l’incertitude environnementale (Dickson et Weaver, 1997 ; Dollinger et Golden, 1992).

La théorie des ressources considère que les entreprises réussissent quand elles disposent de meilleures ressources que leurs concurrents (Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984). La qualité des ressources influence la volonté de collaboration des entreprises car elle influence leur capacité de recherche de partenaires, de négociation, de coordination, de communication, d’apprentissage et de rupture de la relation. La formation d’une alliance stratégique est fonction de compétences (Anand et al., 2010 ; Reuer et Tong, 2010) et de la complémentarité des ressources entre partenaires (Dussauge et al., 2000 ; Li et al., 2012). Mukherjee et al. (2013) rapportent que le niveau de rentabilité antérieure, d’endettement, et l’âge de l’entreprise ont tendance à réduire la probabilité de collaboration entre les entreprises alors que la confiance entre partenaires aurait une influence positive.

L’approche par les compétences souligne que les compétences sont la clé de réussite car elles permettent de déployer de manière efficace et/ou efficiente les ressources dont disposent les entreprises (Lado et al., 1992)⁵. Sanchez et al. (1996 : 8) définissent la compétence comme « une aptitude à soutenir le déploiement coordonné des ressources afin d’aider l’entreprise à atteindre ses buts ». L’approche par les compétences considère que les compétences relationnelles sont au cœur de toute collaboration. Elles permettent d’identifier, de développer et de gérer une alliance (Lambe et al., 2002).

L’approche relationnelle (Dyer et Singh, 1998) considère les relations inter-entreprises comme une source d’avantage concurrentiel. L’avantage collaboratif peut se matérialiser par de meilleures innovations. Selon l’approche relationnelle, la collaboration résulte de la confiance (Morgan et Hunt, 1994), de l’engagement (Moorman et al., 1992), et de la communication (Mohr et Nevin, 1990 ; Mohr et al., 1996). Dans cette approche, la confiance et l’engagement sont considérés comme les conditions sine qua non de la collaboration car sans la confiance et l’engagement, il ne peut y avoir d’alliance (Morgan et Hunt, 1994).

Les apports des recherches sur l’adoption des innovations organisationnelles

La co-création peut être considérée comme une innovation organisationnelle (Damanpour, 1991), à savoir, une innovation qui porte sur de nouveaux procédés de servuction. Plusieurs facteurs se sont avérés être des déterminants de l’innovativité des entreprises, c’est-à-dire de la tendance (prédisposition) d’une organisation à adopter de nouveaux biens, services, idées et méthodes (Hurley et Hult, 1998 ; Hurt et Teigen, 1977). Pour ce qui est de la structure de marché, l’intensité concurrentielle et la turbulence organisationnelle (incertitude, dynamisme) apparaissent comme les variables les plus étudiées (Nohria et Gulati, 1996 ; Pelham et Wilson, 1996)⁶. Les auteurs mettent en avant l’importance des ressources et compétences dans l’adoption d’une innovation. Nohria et Gulati (1996) rapportent une relation curvilinéaire entre le slack organisationnel et l’innovativité. Les entreprises dites orientées-concurrents seraient plus imitatrices (Lukas et Ferrell, 2000) et celles orientées-clients seraient plus innovatrices (Han et al., 1998 ; Lukas et Ferrell, 2000). La coordination inter-fonctionnelle expliquerait l’adoption des innovations car la communication entre les équipes accroît la diversité des idées (Hurley et Hult, 1998).

Modèle et hypothèses de recherche

La Figure 1 présente notre modèle de recherche. Nous proposons que la prédisposition à co-créer (intention de co-créer et degré de co-création) est fonction des bénéfices attendus et des risques perçus d’une telle collaboration par l’entreprise co-créatrice. L’intention de co-créer se réfère à la volonté du prestataire de service de co-créer et le degré correspond au niveau de contribution requis de la part du client dans le processus de co-création (O’Hern et Rindfleisch, 2009). Plusieurs facteurs influencent la perception des bénéfices et des risques pouvant résulter de la co-création. Nous porterons notre attention sur deux types de facteurs : la qualité des ressources et compétences du prestataire de service et les facteurs relationnels. Les autres variables identifiées dans les travaux sur l’adoption des innovations organisationnelles et par l’approche industrielle serviront de variables de contrôle.

Figure 1.

Le modèle de recherche.

Ressources, compétences et perception des risques et bénéfices de la co-création

D’après Grönroos (2008), l’entreprise est une facilitatrice de valeur qui met des ressources (matériel, outils etc.) à la disposition du client pour réussir à co-créer efficacement. Nous retiendrons le concept de slack organisationnel (Bourgois, 1981 ; Cyert et March, 1963) dans la mesure où il se réfère à l’ensemble de ressources (supplémentaires) dont dispose l’entreprise. Parmi les ressources intangibles, la culture fait partie des facteurs les plus explicatifs de l’adoption des innovations (Li et Atuahene-Gima, 2002).

Slack organisationnel

Le slack organisationnel est « un excédent de ressources qui permet à l’organisation de s’adapter aux transformations de son environnement et notamment à des évolutions dans le cœur de métier » (Merino et al., 2010 : 3). Le slack favoriserait l’innovation (Cyert et March, 1963) car une entreprise qui dispose de ressources importantes (in excess) se permettra plus facilement d’expérimenter de nouveaux procédés qu’une entreprise qui aurait moins de ressources disponibles. Singh (1986) conclut également que le slack favorise la prise de risque et donc, l’innovation. En présence de ressources importantes (slack), les dirigeants auront davantage l’intention de s’engager dans des démarches nouvelles, créatrices de valeur, étant donné que le slack réduit le risque pour l’entreprise co-créatrice et atténue aussi la perception des effets négatifs d’un éventuel échec. Ainsi :

H1a : Le niveau de ressources (slack) détenues par une entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.

H1b : Le niveau de ressources (slack) détenues par une entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

Culture d’entreprise

La culture d’entreprise se définit ici au sens d’Hofstede (1980), c’est-à-dire comme une programmation collective (mêmes croyances, pratiques, règles, et attitudes) des membres d’une organisation qui lui permet de se distinguer d’autres organisations. Un certain nombre de variables découlent de cette notion dont deux qui seront étudiées dans cette recherche : l’orientation marché et la culture d’innovation.

L’orientation marché se définit comme : « une aptitude qu’a l’organisation à comprendre, attirer, et retenir des clients de valeur » (Day, 1999 : 5). Les entreprises orientées marché réussissent mieux en matière d’innovation que les autres (Lukas et Ferrell, 2000; Narver et Slater, 1990 ; Romijn et Albaladejo, 2002). Une démarche de co-création serait potentiellement adoptée par des entreprises orientées marché qui placent les clients au centre de leurs préoccupations. La co-création serait alors, pour ces entreprises, une manière de recueillir et d’intégrer de nouvelles idées de la part de leurs clients. De même, nous estimons que l’orientation marché, en mettant en avant la nécessité de collecter des informations sur et de la part des clients et des concurrents, devrait réduire le risque perçu à associer les clients dans un projet de co-création de services. Nous formulons donc les hypothèses suivantes :

H2a : L’orientation marché d’une entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.

H2b : L’orientation marché d’une entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

La culture d’innovation

La culture d’innovation peut être définie comme une prédisposition collective à favoriser, à adopter de nouvelles idées, produits, procédés au sein de l’organisation (Hurley et Hult, 1998). Les entreprises ayant une forte culture d’innovation sont les plus motivées à collaborer avec d’autres partenaires. Dans ce type d’entreprises, les dirigeants seront plus disposés à allouer des ressources à la co-création (acquisition d’une plateforme, d’outils de collaboration etc.) par rapport aux entreprises qui accordent une moindre importance à l’innovation. La culture d’innovation réduit également les craintes de l’entreprise à l’égard de nouveaux procédés dans la mesure où ces entreprises sont familières de la gestion du processus de diffusion. Thomke et Von Hippel (2002) considèrent que le fait de transformer les clients en innovateurs exige un changement d’état d’esprit, un esprit d’ouverture. Les entreprises qui n’ont pas ce genre de culture sont alors réticentes à l’idée de perdre le contrôle de la propriété intellectuelle (Cook, 2008; Von Hippel, 2005). Dès lors, nous proposons que :

H3a : La culture d’innovation d’une entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.

H3b : La culture d’innovation d’une entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

Les compétences relationnelles

Celles-ci sont définies par Dyer et Singh (1998) comme la capacité des entreprises à forger, à développer et à contrôler les partenariats. Elles influencent la probabilité de co-créer pour trois raisons. Les compétences relationnelles permettent à l’entreprise d’identifier les partenaires appropriés et de se protéger des comportements opportunistes. Plus l’entreprise pourra protéger son investissement ainsi que sa propriété intellectuelle, plus elle sera disposée à co-créer avec d’autres entreprises, dans la mesure où elle peut espérer sa part du profit de la collaboration (Fang et al., 2008). Ce type d’entreprise éprouve moins d’appréhension à gérer ce processus de co-création. De ces développements, nous formulons les hypothèses suivantes :

H4a : Le niveau de compétences relationnelles des salariés de l’entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.

H4b : Le niveau de compétences relationnelles des salariés influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

Expérience collaborative

L’expérience collaborative se définit ici comme un savoir-faire acquis par l’entreprise à travers ses différentes collaborations antérieures. Cette variable influence positivement la probabilité de formation de futures alliances (Gulati, 1999 ; Pisano, 1988 ; Simonin, 1999). En effet, quand les entreprises ont l’habitude de collaborer avec des partenaires, elles développent des procédures, des politiques, des routines voire une connaissance tacite qu’elles mobilisent dans de collaborations futures. Il leur est donc plus facile d’associer des partenaires, nouveaux ou anciens, dans un projet d’innovation qu’une entreprise qui a une expérience plus courte ou moins riche. L’expérience collaborative crée également une inertie dans les pratiques des organisations en ce sens qu’elles ont tendance à répliquer les méthodes qu’elles ont l’habitude d’utiliser. Il est donc probable qu’une entreprise soit plus disposée à co-créer un service quand elle a une grande expérience collaborative et moins disposée quand elle en a moins. Ainsi:

H5a : L’expérience collaborative d’une entreprise dans des activités d’innovation influence positivement son intention de co-créer un service avec un partenaire.

H5b : L’expérience collaborative d’une entreprise dans les activités d’innovation influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

Facteurs relationnels et perception des risques et bénéfices de la co-création

Quatre facteurs relationnels seront retenus dans cette recherche (Hocevar, 2010) : la communication, l’usage des outils collaboratifs, la confiance, et l’implication des partenaires.

La communication

Cette variable correspond ici à la mesure selon laquelle les membres d’une organisation échangent efficacement, régulièrement, et de manière transparente des informations et des idées avec d’autres d’organisations partenaires. La communication rassure les partenaires en réduisant le risque perçu (Anderson et Narus, 1990 ; Mohr et Nevin, 1990). Par conséquent, elle en accroît les bénéfices attendus de la collaboration (Robertson et Gatignon, 1986). Dès lors, la qualité de la communication entre l’entreprise et ses clients peut influencer la probabilité de co-créer dans la mesure où elle réduit le risque d’opportunisme. Nous proposons les hypothèses suivantes:

H6a : La qualité de la communication entretenue entre l’entreprise et ses clients influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.

H6b : La qualité de la communication entretenue entre l’entreprise et ses clients influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

Les outils collaboratifs

Ils offrent essentiellement un cadre technologique permettant aux membres des organisations en collaboration de travailler ensemble. Les outils collaboratifs tels que les blogs, les espaces de travail virtuels, web conférences ou encore la messagerie instantanée, offrent un moyen aux organisations d’accroître leur accès à une connaissance tacite « stockée » dans les employés des entreprises partenaires. Hocevar et al. (2006) considèrent l’usage des outils collaboratifs comme explicatif de la capacité collaborative et par conséquent de la réussite d’une collaboration. La co-création implique souvent l’usage des outils collaboratifs. Internet plus particulièrement facilite la mise à disposition, par les organisations, de boîte à outils pour innover (Thomke et Von Hippel, 2002). Plus une organisation a l’habitude d’utiliser ce type d’outils dans ses collaborations antérieures, plus elle aura tendance à collaborer avec de nouveaux partenaires, et par conséquent à accepter de co-créer un service. Nous formulons ainsi les hypothèses suivantes :

H7a : Le degré d’usage des outils collaboratifs au sein de l’entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.

H7b : Le degré d’usage des outils collaboratifs au sein de l’entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

La confiance

La littérature marketing montre que les principaux avantages à accorder sa confiance à un partenaire d’affaires sont notamment la formation d’un sentiment de sécurité, la réduction des incertitudes et la perception d’un climat plus propice aux échanges (Gatignon et Anderson, 1988 ; Gulati, 1995 ; Morgan et Hunt, 1994). La co-création en B2B peut être considérée comme une alliance, certes de courte période. Or, les recherches montrent que la confiance est une condition nécessaire à la formation des alliances (Das et Teng, 1998). Elle permet d’anticiper sur les comportements futurs du partenaire. Plus la confiance est grande, plus les risques associés à la co-création seront perçus comme étant faibles, et plus l’entreprise aura une perception plus favorable des bénéfices attendus.

H8a : Le niveau de confiance à l’égard du client influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec ce dernier.

H8b : Le niveau de confiance à l’égard du client influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec ce dernier.

L’implication des partenaires

Ce facteur se réfère à la mesure dans laquelle l’entreprise agit dans le même sens que ses partenaires (Hocevar, 2010). Une entreprise qui a l’habitude d’impliquer ses partenaires dans ses projets accomplit un ensemble d’actes qui favorisent les liens entre les deux parties. Elle accomplit des actes d’intégration des équipes et favorise le travail en équipe (Chan et al., 2004 ; Rahman et Kumaraswamy, 2008). Ce travail en équipe facilite l’apprentissage et l’acquisition de compétences. Une telle entreprise perçoit moins de risques à co-créer des services avec d’autres entreprises. La faible perception des risques liés à la co-création en accroît alors l’utilité perçue. Nous formulons les hypothèses suivantes :

H9a : L’implication des partenaires dans des projets d’innovation influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec ces derniers.

H9b : L’implication des partenaires dans des projets d’innovation influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec ces derniers.

Bénéfices et risques à co-créer et leur influence sur la prédisposition à co-créer

Les bénéfices à co-créer

S’engager dans une démarche de conception de son offre avec son client peut paraître compliqué et risqué. Il s’agit en effet de collaborer avec des acteurs extérieurs à l’organisation qui ont leurs propres procédés et méthodes de travail. Ces risques potentiels (exemple : divulgation de secrets commerciaux) sont toutefois contrebalancés par des finalités très positives liées à la démarche, comme la construction d’une offre plus adaptée aux attentes des clients, la réalisation de gains de productivité, ou encore l’amélioration de l’efficacité de l’organisation (Payne et al., 2008 ; Vargo et Lusch, 2008). Nous proposons que les bénéfices attendus de la co-création influencent positivement la volonté de participer et l’ampleur de cette participation. Nous formulons par conséquent les hypothèses suivantes :

H10a : Le niveau de bénéfices attendus de la co-création influence positivement l’intention (volonté) de co-créer un service avec un client.

H10b : Le niveau de bénéfices attendus de la co-création influence positivement le degré de co-création du service avec un client.

Les risques à co-créer

De même, la co-création présente des bénéfices mais aussi des risques. Ces derniers peuvent influencer négativement la volonté de s’impliquer dans ce type de collaboration. Das et Teng (1998) considèrent que les collaborations comportent deux types de risques: un risque relationnel (un comportement contraire aux attentes de la part du partenaire) et un risque de performance (ensemble de facteurs empêchant l’entreprise d’atteindre les objectifs de la collaboration). Nous estimons que plus une entreprise perçoit un risque à co-créer un service avec un client, moins elle sera disposée à co-créer. Pire, elle sera moins disposée à impliquer ce client à travers plusieurs étapes du processus de création du service. Ainsi :

H11a : Le niveau de risque perçu par une entreprise à co-créer un service avec un client influence négativement son intention (volonté) de co-création.

H11b : Le niveau de risque perçu par une entreprise à co-créer un service avec un client influence négativement le degré de co-création.

Méthodologie de la recherche

Source de données

Bien que plusieurs méthodes puissent être mobilisées pour étudier la co-création, notre recherche nous a conduits à opter pour la méthode de sondage avec scenarios. Nous avons administré un questionnaire en ligne auprès d’un échantillon de dirigeants d’entreprises. La méthode expérimentale aurait été difficile à mettre en place dans un contexte de co-création de services B2B. En effet, les projets interentreprises sont souvent très longs et mener une expérience sur un nombre important de dirigeants est difficile. A contrario, un sondage permet de considérer un grand nombre de répondants et d’obtenir des informations pertinentes sur un sujet. De plus, quand l’objectif de la recherche est de vérifier des hypothèses et de faire appel à des tailles importantes d’échantillons, cette méthodologie est tout à fait appropriée (Evrard et al., 2009).

Nous nous sommes ainsi appuyés sur la méthode des scénarios. Cette dernière permet de placer le répondant dans une situation donnée en créant une base scénaristique dans laquelle il peut se projeter. Cette méthode est très exploitée en stratégie pour imaginer des réponses à des problématiques pouvant survenir à plus ou moins longs termes à partir des tendances structurelles, en marketing des services (De Ruyter et al., 2001) ou en co-création (Dong et al., 2008). Ainsi, dans notre questionnaire, nous proposons à l’entreprise de s’imaginer dans une situation de co-création de service avec un client avec lequel elle entretient une relation plus particulière par la régularité de ses transactions ou par leur montant, avec la question suivante : Supposons maintenant que votre entreprise ait un projet de création de service à destination de ses clients (entreprises) et qu’elle propose de le concevoir avec votre principal client. Pour ce qui est du degré de co-création, nous avons eu recours au scénario suivant : Supposons maintenant que votre principal client accepte de co-créer ce service avec vous. Quelles seraient les missions/tâches réalisées par votre client partenaire durant le projet ?

Après avoir élaboré les scénarios et le questionnaire, nous avons réalisé un pré-test sur dix individus comprenant cinq enseignants-chercheurs et cinq dirigeants d’entreprises de services afin de consolider la validité interne de l’objet de notre étude. Le questionnaire a ensuite été saisi sur Google Drive (plateforme en ligne de Google) entre mars et juin 2013. Les adresses e-mails d’entreprises ont été obtenues grâce à un fichier d’entreprises prestataires de services disponible sur le site Internet de la CCI de la région Centre⁷ et par les données d’un logiciel « aspirateur » d’adresses e-mails d’entreprises via les Pages Jaunes. Environ 2 000 envois de mails à des prestataires de services B2B français (agences de communication, conseils, nettoyage, banque, assurance, informatique, transport, sécurité) ont été réalisés. Nous avons obtenu 175 réponses (8.75% de taux de réponses) dont 55% de petites entreprises, 35% de PME et 10% de grandes entreprises. Ce taux de réponses n’est pas surprenant au vu de la longueur du questionnaire (10 à 15 minutes de remplissage) et de la cible interrogée (les dirigeants). Ce résultat reste néanmoins satisfaisant (Le Nagard et Reniou, 2013). Les entreprises interrogées sont à 50,3% des entreprises mono-activité, 82,3% sont des entreprises indépendantes et 55,4% ont eu un chiffre d’affaires de moins de 500.000€ l’année précédente.

Nos mesures proviennent de la littérature (voir le Tableau 2). S’agissant de l’ampleur des innovations (incrémentales, radicales ou technologiques), nous avons demandé aux dirigeants de nous indiquer si, selon eux, les innovations qu’ils ont pu lancer dans le passé ont été un succès. Cette question a été mesurée par une échelle de Likert en 5 points. D’autres variables de contrôle sont la taille de l’entreprise, la diversification, le nombre de métiers, l’appartenance à un groupe diversifié, la structure (matricielle, fonctionnelle ou divisionnelle). Deux variables (Dernier chiffre d’affaires et Nombre d’employés) sont fortement corrélées (0,912, p<0,05). Elles ont été transformées en une seule variable que nous avons appelée Taille de l’entreprise.

Tableau 2.

Les échelles de mesure.

	Facteur	Références théoriques	Item	Loadings CFA
Bénéfices	Bénéfices clients Alpha de Cronbach : 0,857 Rhô de Jöreskog : 0,86 Variance extraite : 0,515	Items créés pour les besoins de la recherche à partir de la littérature (Etgar, 2008 ; Forsström, 2005 ; Füller, 2010 ; Hoyer et al., 2010 ; Nambisan et Baron, 2009 ; Roser et al., 2009)	Mieux intégrer les attentes de vos clients	0,71
			Mieux satisfaire vos entreprises clientes	0,65
			Développer de nouvelles idées bénéfiques pour votre entreprise	0,84
			Obtenir des solutions, suggestions pour résoudre des problèmes spécifiques que vous rencontrez	0,78
			Profiter des ressources de votre client partenaire au projet	0,71
			Etre accompagnés dans la conception du nouveau service	0,59
	Bénéfices salariés Alpha de Cronbach : 0,854 Rhô de Jöreskog : 0,83 Variance extraite : 0,545	Items créés pour les besoins de la recherche à partir de la littérature (Etgar, 2008 ; Forsström, 2005 ; Füller, 2010 ; Hoyer et al., 2010 ; Nambisan et Baron, 2009 ; Roser et al., 2009)	Recréer du lien entre vos employés	0,86
			Créer de nouveaux emplois par le lancement de ce nouveau service	0,77
			Sortir de votre routine de travail	0,62
			Redonner du sens au travail de vos employés	0,76
			Etre fiers de créer votre service en collaboration avec votre client	0,67
Risques	Risques organisationnels Alpha de Cronbach : 0,796 Rhô de Jöreskog : 0,79 Variance extraite : 0,48	Items créés pour les besoins de la recherche à partir de la littérature (Etgar, 2008 ; Forsström, 2005 ; Füller, 2010 ; Hoyer et al., 2010 ; Nambisan et Baron, 2009 ; Roser et al., 2009)	Devoir s’adapter aux démarches et procédés organisationnels de votre partenaire	0,69
			Développer progressivement des incompréhensions avec votre partenaire sur vos objectifs initiaux	0,82
			Ne pas obtenir de retours financiers immédiats	0,6
			Devoir gérer la résistance de vos salariés au projet	0,65
	Risques stratégiques Alpha de Cronbach : 0,658 Rhô de Jöreskog : 0,67 Variance extraite : 0,41	Items créés pour les besoins de la recherche à partir de la littérature (Etgar, 2008 ; Forsström, 2005 ; Füller, 2010 ; Hoyer et al., 2010 ; Nambisan et Baron, 2009 ; Roser et al., 2009)	Devoir réaliser de lourds investissements financiers (exemples : prêts, besoins en fonds propres,…)	0,79
			Perdre la confidentialité des données	0,56
			Manquer de temps	0,54
Ressources et compétences	Orientation marché Alpha de Cronbach : 0,758 Rhô de Jöreskog : 0,75 Variance extraite : 0,527	Narver et Slater (1990) Kohli et al. (1993)	Nous mesurons fréquemment la satisfaction de nos entreprises clientes	0,8
			Nous recherchons activement les avis de nos clients	0,77
			Nous réagissons à chaque fois aux actions des concurrents	0,59
	Culture de l’innovation Alpha de Cronbach : 0,784Rhô de Jöreskog : 0,78Variance extraite : 0,54	Hurt et Teigen (1977) Hurley et Hult (1998)	Nous avons une démarche bien définie pour gérer notre portefeuille de services	0,77
			Nous avons des critères (indicateurs) bien définis pour mesurer le succès des activités d’innovation dans notre entreprise	0,72
			Nous avons un système formel (procédures, rôles, critères de choix,…) pour la gestion des activités d’innovation dans notre entreprise	0,72
	Slack organisationnel Alpha de Cronbach : 0,876Rhô de Jöreskog : 0,88Variance extraite : 0,72	De Luca et Atuahene-Gima (2007) Hocevar (2010)	Nous disposons d’une grande capacité d’autofinancement	0,97
			Nous disposons de suffisamment de ressources pour financer de nouveaux services,	0,87
			Nous pouvons facilement augmenter le niveau d’endettement de notre entreprise	0,69
	Compétences relationnelles Alpha de Cronbach : 0,809Rhô de Jöreskog : 0,81Variance extraite : 0,52	Hocevar (2010)	Les salariés sont capables de travailler avec nos partenaires	0,79
			Nos salariés sont capables de construire des relations avec leurs homologues dans les entreprises partenaires (fournisseurs, entreprises clientes, …)	0,73
			Les salariés sont capables de s’impliquer dans les processus d’innovations	0,72
			Nos salariés disposent des compétences nécessaires (exemple : gestion des conflits, capacité de travailler en équipe,…) pour collaborer avec d’autres organisations	0,63
	Expérience collaborative	Innovation Survey (2008) (étude anglophone bisannuelle)	D’autres entreprises du groupe	N/A
			Des fournisseurs de votre entreprise
			Des clients B2B (entreprises)
			Des clients B2C (individus)
			Des concurrents
			D’autres entreprises du secteur
			Des consultants, des laboratoires, des sociétés de R&D
			Des universités ou autres établissements d’enseignement supérieur
			Autres institutions publiques de recherche
Facteurs relationnels	Qualité de la communication Alpha de Cronbach : 0,834Rhô de Jöreskog : 0,76Variance extraite : 0,52	Morgan et Hunt (1994) Hocevar (2010)	Nos partenaires connaissent bien nos attentes	0,83
			Les informations transmises par nos partenaires sont suffisamment conséquentes pour avancer sur les projets	0,84
			Nos partenaires peuvent facilement accéder aux informations dont ils ont besoin	0,63
			Nous sommes très engagés dans les relations avec nos partenaires	0,68
	Outils collaboratifs Alpha de Cronbach : 0,834Rhô de Jöreskog : 0,83Variance extraite : 0,72	Hocevar (2010)	Nous utilisons systématiquement des outils d’échange de donnnées d’information (Exemple : plateformes collaboratives de gestion de projet entre entreprises).	1
		Hocevar (2010)	La collaboration avec notre partenaire est facilitée par les technologies et les outils collaboratifs	0,67
	Confiance Alpha de Cronbach : 0,773Rhô de Jöreskog : 0,80Variance extraite : 0,57	Anderson et Narus (1990) ; Morgan et Hunt (1994) ; Jap et Anderson (2003)	Nos partenaires sont dignes de confiance	0,82
			Nos partenaires sont bienveillants	0,79
			Nos partenaires jouissent d’une très bonne réputation	0,65
	Implication partenaire Alpha de Cronbach : 0,809Rhô de Jöreskog : 0,81Variance extraite : 0,52	Hocevar (2010)	Nos partenaires travaillent avec nos salariés afin de nous aider dans nos activités d’innovation	0,83
			Il y a un dialogue continu avec nos partenaires pour qu’ils nous aident à chaque étape du processus de création du service	0,81
			Nous impliquons de manière active d’autres partenaires dans nos innovations	0,68
			Nous consultons nos partenaires sur l’évolution des besoins de nos clients mais les idées de nouveaux services viennent uniquement de l’entreprise	0,52
Prédisposition à co-créer	Intention de co-créerDegré de co-création :Idéation et feedback Alpha de Cronbach : 0,910Rhô de Jöreskog : 0,87Variance extraite : 0,50	Item créé pour les besoins de la rechercheItems créés pour les besoins de la recherche à partir de la littérature (Menor, Tatikonda et Sampson, 2002 ; Krug et al., 2010)	Dans quelle mesure seriez-vous prêts à impliquer vos clients dans la création d’un nouveau service ?	N/A
			Apporter de nouvelles idées	0,57
			Donner son avis sur la version finale de votre service	0,84
			Faire part de ses critiques sur votre première idée du service	0,67
			Entretenir avec vous des relations régulières (échanges mails, téléphoniques, visioconférences, …)	0,61
			Etre le premier utilisateur du service co-conçu	0,76
			Faire du bouche à oreille auprès de clients potentiels	0,65
			Etre testeur du prototype de votre service	0,78
	Degré de co-création :Développement Alpha de Cronbach : 0,803Rhô de Jöreskog : 0,81Variance extraite : 0,52		Etre observé dans son quotidien	0,62
			Participer à la modélisation/conception de la maquette physique/virtuelle de votre service	0,63
			Consulter et alimenter l’outil de gestion de projet collaboratif par des commentaires, des objections, des fichiers…	0,83
			Participer aux réunions de projet que vous organisez	0,79
Variable de contrôle	Flexibilité structurelle Alpha de Cronbach : 0,773Rhô de Jöreskog : 0,81Variance extraite : 0,70	Hocevar (2010)	Peut adapter son organisationnelle à celles d’autres entreprises	1
		Hocevar (2010)	Peut assouplir sa politique pour s’adapter à son partenaire	0,63
	Type d’innovations	Innovation Survey (2008) (étude anglophone bisannuelle)	Une amélioration d’un service existant	N/A
			Un service nouveau.
			Une méthode/procédé nouveau(x) (marketing, organisationnel, technique,…).
			Aucun.
	Ampleur des innovations	Innovation Survey (2008) (étude anglophone bisannuelle)	Incrémentales (modification de l’existant, amélioration mineure)	N/A
			Radicales (nouveauté totale)
			Technologiques (conjonction de plusieurs innovations radicales)
	Intensité concurrentielle Alpha de Cronbach : 0,857Rhô de Jöreskog : 0,86Variance extraite : 0,61	Jaworski et Kohli (1993)	Il y a une forte guerre de prix sur notre marché	0,88
			La concurrence sur notre marché est très rude	0,84
			La compétitivité prix constitue l’élément prioritaire dans notre secteur	0,71
			Toute action peut être contrée par les concurrents	0,69
	Dynamisme de marché Alpha de Cronbach : 0,709Rhô de Jöreskog : 0,70Variance expliquée : 0,44	Jaworski et Kohli (1993)	L’introduction de nouvelles méthodes de commercialisation des services	0,73
			L’introduction de nouveaux services	0,69
			Le rythme de modification des services existants	0,56

La qualité des mesures

Pour épurer les échelles des construits, nous avons réalisé des analyses factorielles de nature exploratoire (AFE) avec le logiciel SPSS 21.0 et confirmatoire (AFC) avec le logiciel AMOS 17.0. L’AFE a permis de regrouper les items liés aux bénéfices (voir Tableau 2) en deux catégories que nous avons nommées bénéfices clients (regroupant les items portant sur la prise en compte des attentes des clients dans le projet) et bénéfices salariés (apport de la co-création à l’égard des employés). Les risques à co-créer ont également été scindés en deux catégories que nous intitulons risques organisationnels (items portant sur l’impact potentiel de la co-création sur l’organisation en interne) et risques stratégiques (associés à la confidentialité des données ou encore investissements financiers). Pour l’AFC et s’agissant de l’estimation des paramètres, notre choix s’est tourné vers la méthode du maximum de vraisemblances (Maximum Likehood, ML) (Roussel et Wacheux, 2005). Pour évaluer la qualité de l’ajustement, nous nous sommes référés aux indices d’ajustement absolus (Chi-deux, GFI, RMR et RMSEA) et relatifs (CFI et NFI) (Roussel et al., 2002). Ensuite, nous avons calculé le Rhô de Jöreskog et la variance expliquée (Fornell et Larcker, 1981). Enfin, la validité discriminante a été vérifiée par une analyse des corrélations entre les concepts. D’après les résultats de l’AFC, tous les items de tous les construits affichent des contributions factorielles significatives. Tous les rhôs de Jöreskog sont supérieurs à 0,70, démontrant ainsi la bonne fiabilité des construits. D’après les calculs de la variance expliquée, les construits ont atteint le niveau de 0,5 admis dans la littérature, ce qui atteste d’une bonne validité convergente. Le Tableau 2 présente une synthèse des variables.

Résultats et analyses

Nous discutons ici des résultats du modèle retenu. Nous avons testé plusieurs spécifications (cf. Annexe). Nous nous sommes servis du critère du BIC (Bayesian Information Criterion) qui permet d’apprécier le degré d’ajustement du modèle aux données empiriques. Un modèle est meilleur quand son BIC est le plus faible. Le critère du BIC montre que le modèle avec médiation totale des bénéfices et des risques (cf. Figure 1), c’est-à-dire celui dans lequel toute l’influence des variables exogènes est canalisée par ces variables intermédiaires, a un BIC de 2007,692. Le modèle avec médiation partielle, c’est-à-dire celui où seule une partie de l’influence passe par ces variables, présente un meilleur BIC de 1926,428. Nous avons donc retenu cette spécification. Le Tableau 3 présente les coefficients du modèle retenu. Nous expliquons 65,93% de la variance au niveau du degré de co-création, 47,13% au niveau de l’intention de co-créer, 36,44% pour les bénéfices clients, 37,88% pour les bénéfices salariés, 38,4% pour le risque organisationnel et 35,55% pour le risque stratégique.

Tableau 3.

Résultats de l’estimation du modèle final.

Variables endogènes		Variables exogènes	coefficient	z-value	p-value	Wald(0)	df	p-value
Degré de co-création	<-	Constante	0,707	3,496	0,000	12,221	1,000	0,000
		Variables de contrôle
Degré de co-création	<-	Taille de l’entreprise	0,066	2,746	0,006	7,542	1,000	0,006
		Ampleur des innovations				6,291	2,000	0,043
Degré de co-création	<-	Incrémentales	0,087	2,492	0,013
Degré de co-création	<-	Radicales	−0,045	−1,051	0,290
Degré de co-création	<-	Technologiques	−0,042	−1,070	0,280
		Variables centrales du modèle
Degré de co-création	<-	Bénéfices clients	0,622	14,182	0,000	201,114	1,000	0,000
Degré de co-création	<-	Risques organisationnels	0,105	2,713	0,007	7,363	1,000	0,007
Degré de co-création	<-	Outils collaboratifs	0,132	4,498	0,000	20,232	1,000	0,000
Degré de co-création	<-	Intensité concurrentielle	−0,075	−2,662	0,008	7,087	1,000	0,008
Intention de co-créer	<-	Constante	−0,637	−0,850	0,400	0,723	1,000	0,400
		Variables de contrôle
Intention de co-créer	<-	Diversification (1=OUI & 0 = NON)	−0,294	−4,160	0,000
Intention de co-créer	<-	Absence d’innovation (1=OUI & 0=NON)	−0,297	−3,409	0,001
		Variables centrales du modèle
Intention de co-créer	<-	Bénéfices clients	0,973	7,495	0,000	56,180	1,000	0,000
Intention de co-créer	<-	Risques organisationnels	−0,215	−2,065	0,039	4,264	1,000	0,039
Intention de co-créer	<-	Dynamisme du marché	0,582	4,506	0,000	20,304	1,000	0,000
Intention de co-créer	<-	Culture d’innovation	−0,361	−3,457	0,001	11,948	1,000	0,001
Bénéfices clients	<-	Constante	2,247	9,070	0,000	82,266	1,000	0,000
		Variables de contrôle
Bénéfices clients	<-	Absence de changement (1=OUI & 0=NON)	−0,134	−4,034	0,000
		Variables centrales du modèle
Bénéfices clients	<-	Expérience collaborative	0,061	2,535	0,011	6,424	1,000	0,011
Bénéfices clients	<-	Confiance	0,284	4,344	0,000	18,873	1,000	0,000
Bénéfices clients	<-	Implication des partenaires	0,154	3,432	0,001	11,776	1,000	0,001
Bénéfices pour les salariés	<-	Constante	1,090	2,888	0,004	8,339	1,000	0,004
		Variables de contrôle
Bénéfices pour les salariés	<-	Diversification (1=OUI & 0 = NON)	0,121	2,646	0,008
Bénéfices pour les salariés	<-	Taille de l’entreprise	0,111	2,842	0,005	8,077	1,000	0,005
		Ampleur des innovations
Bénéfices pour les salariés	<-	Incrémentales	−0,160	−2,743	0,006	7,892	2,000	0,019
Bénéfices pour les salariés	<-	Radicales	0,133	1,817	0,069
Bénéfices pour les salariés	<-	Technologiques	0,027	0,389	0,700
		Variables centrales du modèle
Bénéfices pour les salariés	<-	Orientation marche	0,178	3,287	0,001	10,803	1,000	0,001
Bénéfices pour les salariés	<-	Confiance	0,255	2,621	0,009	6,868	1,000	0,009
Bénéfices pour les salariés	<-	Outils collaboratifs	0,235	4,510	0,000	20,337	1,000	0,000
Risques organisationnels	<-	Constante	2,175	6,425	0,000	41,282	1,000	0,000
		Variables de contrôle
Risques organisationnels	<-	Diversification (1=OUI & 0 = NON)	0,095	2,069	0,039
Risques organisationnels	<-	Taille de l’entreprise	0,099	2,598	0,009	6,751	1,000	0,009
		Ampleur des innovations
Risques organisationnels	<-	Incrémentales	−0,293	−5,371	0,000	29,543	2,000	0,000
Risques organisationnels	<-	Radicales	0,120	1,670	0,095
Risques organisationnels	<-	Technologiques	0,174	2,563	0,010
		Variables centrales du modèle
Risques organisationnels	<-	Dynamisme du marché	−0,164	−2,467	0,014	6,084	1,000	0,014
Risques organisationnels	<-	Outils collaboratifs	0,197	4,078	0,000	16,633	1,000	0,000
Risques stratégiques	<-	Constante	1,324	4,706	0,000	22,146	1,000	0,000
		Variables de contrôle
Risques stratégiques	<-	Diversification (1=OUI & 0 = NON)	0,091	1,971	0,049
Risques stratégiques	<-	Type d’innovationUne amélioration d’un service existant(1=OUI/0=NON)	0,167	3,909	0,000
		Variables centrales du modèle
Risques stratégiques	<-	Implication des salariés	0,227	3,705	0,000	13,723	1,000	0,000
Risques stratégiques	<-	Outils collaboratifs	0,142	2,723	0,007	7,416	1,000	0,007
Covariances / associations
Degré de co-création	<->	Intention de co-créer	−0,010	−0,464	0,640	0,215	1,000	0,640
Bénéfices clients	<->	Bénéfices salariés	0,146	5,820	0,000	33,870	1,000	0,000
Bénéfices clients	<->	Risques organisationnels	−0,006	−0,313	0,750	0,098	1,000	0,750
Bénéfices clients	<->	Risques stratégiques	0,101	4,253	0,000	18,084	1,000	0,000
Bénéfices salariés	<->	Risques organisationnels	0,023	0,886	0,380	0,784	1,000	0,380
Bénéfices salariés	<->	Risques stratégiques	−0,012	−0,414	0,680	0,171	1,000	0,680
Risques organisationnels	<->	Risques stratégiques	0,114	4,099	0,000	16,801	1,000	0,000

Le rôle des ressources et des compétences

L’hypothèse H1a n’est pas validée dans la mesure où le niveau de ressources (slack) détenues par une entreprise n’a pas d’influence significative sur la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire. De même, H1b n’est pas validée. Il n’existe pas de relation positive entre l’absence de ressources et les différents types de risques. Pour ce qui est de la culture d’entreprise, nos résultats montrent que l’orientation marché a une influence positive sur les bénéfices salariés uniquement (0,178, p<0,001). H2a est donc validée partiellement si l’on considère les bénéfices salariés. En effet, la relation ne concerne uniquement que les bénéfices salariés. Le lien avec les bénéfices pour les clients n’est pas statistiquement significatif. H2b n’est pas validée puisque l’orientation marché d’une entreprise n’influence pas la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire. De même, nous observons que H3a et H3b ne sont pas validées. Par contre, il existe une relation négative entre la culture d’innovation et l’intention de co-créer (−0,361, p<0,001). Cette relation signifie donc que les entreprises qui ont l’habitude de l’innovation (qui disposent de procédures, politiques établies) ont moins besoin de leurs clients du fait de leur expertise. Au niveau des compétences, il apparaît que H4a et H4b ne sont pas validées. Les compétences relationnelles n’influencent ni la perception des bénéfices attendus ni celle des risques associés à la co-création. Par contre, H5a est validée. Nous observons en effet que l’expérience collaborative influence positivement la perception des bénéfices associés à la co-création (0,061, p<0.05). H5b n’est pas validée car l’expérience collaborative d’une entreprise dans les activités d’innovation n’influence pas la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.

Facteurs relationnels et perception des risques et bénéfices de la co-création

La communication n’a pas d’influence statistiquement significative sur les bénéfices et les risques de la co-création. Cela s’observe même lorsque nous excluons le concept de confiance du modèle estimé. Par conséquent, nous concluons que H6a et H6b ne sont pas validées. S’agissant de H7a, les résultats indiquent que le degré d’usage des outils collaboratifs a une influence significative sur la perception des bénéfices pour les salariés (0,235, p<0,001). Cependant, il n’influence pas la perception des bénéfices clients. L’hypothèse relative au lien entre outils collaboratifs et perception des bénéfices n’est que partiellement validée. Pour ce qui est des risques associés à la co-création (hypothèse H7b), la relation est contraire à ce qui était attendu. En effet, nous observons que l’usage des outils collaboratifs accroît le risque organisationnel (0,197, p<0,001) et le risque stratégique (0,142, p<0,01), ce qui est contraire à l’hypothèse H7b. Par contre, les outils collaboratifs influencent positivement le degré de co-création (0,132, p<0,001). Le niveau de confiance à l’égard du client influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec ce dernier que ce soit les bénéfices clients (0,284, p<0,001) ou les bénéfices pour les salariés (0,255, p<0,01). Par conséquent, H8a est validée. Par contre, H8b n’est pas validée dans la mesure où le niveau de confiance à l’égard du client n’influence pas la perception des risques associés à la co-création d’un service avec ce dernier. Les hypothèses H9a et H9b ne sont pas validées car l’implication des salariés influence uniquement le risque stratégique (0,227, p<0,001). Ce lien est également contraire à nos attentes puisque nous nous attendions à un lien négatif. Ce résultat signifie donc que les entreprises qui ont l’habitude d’impliquer les partenaires dans le processus d’innovation perçoivent des risques stratégiques à co-créer.

Bénéfices attendus, risques et co-création de services

Nos résultats montrent que H10a est validée partiellement. En effet, le niveau de bénéfices attendus de la co-création influence positivement l’intention de co-créer un service avec un client. Toutefois, cela se vérifie uniquement pour les bénéfices clients (0,973, p<0,001). H11a est également validée mais pour ce qui est des risques organisationnels (−0,215, p<0.05). Ainsi, plus les entreprises perçoivent un risque à co-créer, moins elles sont disposées à le faire. Enfin, H10b est validée partiellement car seuls les bénéfices clients influencent positivement le degré de co-création (0,622, p<0,001). En d’autres termes, le niveau de bénéfices clients attendus par une entreprise la pousse à impliquer ses clients à travers plusieurs étapes du processus de co-création. H11b n’est pas validée. En effet, nous observons un lien contraire à l’énoncé de l’hypothèse, car le niveau de risque organisationnel perçu par une entreprise à co-créer un service avec un client influence positivement le degré de co-création (0,105, p<0,01). Compte tenu de la manière dont nous avons mesuré le degré de co-création (voir le Tableau 2), nous avons jugé bon de tester un modèle non récursif. La signification des coefficients réciproques confirme la pertinence de ce choix. Nous observons que si le degré de co-création induit un certain risque stratégique (0,39, p<0,001), le contraire n’est pas vrai : le risque stratégique n’influence pas le degré de co-création. Le degré de co-création a une très grande influence sur la perception des bénéfices de la co-création pour les salariés (0,504, p<0,001). L’effet contraire n’est pas significatif. Le degré de co-création n’influence pas non plus le risque organisationnel. Le Tableau 4 récapitule (a) les hypothèses validées, (b) les hypothèses validées partiellement, c’est-à-dire pour lesquelles l’influence attendue de la variable sur la perception des bénéfices et/ou des risques est significative avec seulement une dimension des bénéfices ou des risques perçus, et (c) les hypothèses non validées.

Tableau 4.

La validation des hypothèses de recherché.

Hypothèses	Intitulé	Validation
H1a	Le niveau de ressources (slack) détenues par une entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.	Non validée
H1b	Le niveau de ressources (slack) détenues par une entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H2a	L’orientation marché d’une entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.	Validée partiellement
H2b	L’orientation marché d’une entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H3a	La culture d’innovation d’une entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.	Non validée
H3b	La culture d’innovation d’une entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H4a	Le niveau de compétences relationnelles des salariés de l’entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.	Non validée
H4b	Le niveau de compétences relationnelles des salariés influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H5a	L’expérience collaborative d’une entreprise dans des activités d’innovation influence positivement son intention de co-créer un service avec un partenaire.	Validée
H5b	L’expérience collaborative d’une entreprise dans les activités d’innovation influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H6a	La qualité de la communication entretenue entre l’entreprise et ses clients influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.	Non validée
H6b	La qualité de la communication entretenue entre l’entreprise et ses clients influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H7a	Le degré d’usage des outils collaboratifs au sein de l’entreprise influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec un partenaire.	Validée partiellement
H7b	Le degré d’usage des outils collaboratifs au sein de l’entreprise influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec un partenaire.	Non validée
H8a	Le niveau de confiance à l’égard du client influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec ce dernier.	Validée
H8b	Le niveau de confiance à l’égard du client influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec ce dernier.	Non validée
H9a	L’implication des partenaires dans des projets d’innovation influence positivement la perception des bénéfices à co-créer un service avec ces derniers.	Non validée
H9b	L’implication des partenaires dans des projets d’innovation influence négativement la perception des risques associés à la co-création d’un service avec ces derniers.	Non validée
H10a	Le niveau de bénéfices attendus de la co-création influence positivement l’intention (volonté) de co-créer un service avec un client.	Validée partiellement
H10b	Le niveau de bénéfices attendus de la co-création influence positivement le degré de co-création (intensité) de co-création du service avec un client.	Validée partiellement
H11a	Le niveau de risques perçu par une entreprise à co-créer un service avec un client influence négativement son intention (volonté) de co-création.	Validée partiellement
H11b	Le niveau de risque perçu par une entreprise à co-créer un service avec un client influence négativement le degré de co-création.	Non validée

Variables de contrôle

En plus des variables centrales, nous constatons que les variables de contrôle présentent des résultats intéressants. Ainsi, il existe une relation négative entre le dynamisme du marché et le risque organisationnel (−0,164, p<0,05). Nous constatons également un lien direct entre dynamisme du marché et intention de co-créer (0,582, p<0,001). En d’autres termes, dans un marché dynamique, les entreprises sont plus disposées à co-créer avec leurs clients que dans un marché stable. De même, nous observons un lien négatif entre l’intensité concurrentielle et le degré de co-création (−0,075, p<0,01). Il semble ainsi que les entreprises soient moins disposées à impliquer leurs clients dans plusieurs étapes du processus de création de service. Cela peut refléter deux choses : la volonté de protection des secrets commerciaux et/ou la volonté d’accélérer le rythme de création du service compte tenu de la concurrence.

Discussion

A travers cette recherche, nous avons tenté de répondre à la question suivante : pourquoi certaines entreprises sont-elles plus disposées à co-créer des services alors que d’autres le sont moins ? La Figure 2 présente la synthèse de nos résultats. Nous discutons ici de leurs implications ainsi que des limites de ce travail et les voies de recherche futures.

Figure 2.

Synthèse des résultats issus de l’estimation des équations (1) – (6).

Contributions à la littérature

Cette recherche contribue à une meilleure compréhension de la prédisposition des entreprises à co-créer des services B2B. Premièrement, nous montrons que conformément aux recherches antérieures, les bénéfices attendus et le risque perçu de la co-création influencent la prédisposition à co-créer. En particulier, les bénéfices attendus pour les clients représentent le principal facteur explicatif de la prédisposition à co-créer un service (Prahalad et Ramaswamy, 2000 ; Vargo et Lusch, 2008). Toutefois, si le risque organisationnel influence négativement l’intention de co-créer, nous constatons tout de même qu’il influence le degré de co-création. Ainsi, les entreprises qui impliquent les clients B2B sur plusieurs étapes du processus de co-création perçoivent plus de risques pour leur organisation. Ce lien positif se comprend bien lorsque l’on regarde le contenu des items. Ainsi, il est nécessaire, selon les entreprises interrogées, de procéder à des adaptations de ses propres structures si l’on souhaite impliquer fortement un partenaire qui est de surcroît une entreprise.

Deuxièmement, nous montrons que la perception des bénéfices à co-créer est surtout influencée par les facteurs relationnels. Parmi ces derniers, nous constatons que les outils collaboratifs ont une influence positive sur les bénéfices retirés pour les salariés à co-créer mais pas sur les bénéfices pour les clients. Ainsi, les entreprises prestataires considèrent que les outils collaboratifs peuvent être utiles pour leurs salariés afin d’améliorer la démarche collaborative avec les clients (entreprises) co-créateurs. Le degré d’usage des outils collaboratifs influence directement le degré de co-création. Ce résultat est conforme à Hocevar et al. (2006) qui considèrent l’usage des outils collaboratifs comme explicatif de la capacité collaborative et de la réussite d’une collaboration. C’est pourquoi, dans un contexte de co-création de service B2B, cela signifie que l’usage des outils collaboratifs est une condition nécessaire pour impliquer fortement le partenaire dans le processus de co-création. Conformément aux recherches sur la formation des alliances (Das et Teng, 1998), nous montrons que la confiance qui existe entre les partenaires est une condition nécessaire à la co-création car elle en influence les bénéfices attendus, tant pour les clients que pour les salariés. L’implication habituelle des partenaires dans des projets d’innovation est de nature à favoriser la co-création car cela accroît les bénéfices perçus de la co-création. Elle développe probablement des habitudes et des compétences relationnelles.

Troisièmement, la culture d’innovation a une influence négative sur l’intention de co-créer. Contrairement à ce qui était attendu, la culture d’innovation réduit plutôt le besoin d’impliquer ses clients dans le processus de co-création. Cela signifie probablement que ces entreprises ont développé des compétences suffisantes pour intégrer les besoins de leurs clients et n’ont pas besoin de faire appel à des acteurs extérieurs. Dès lors, une forte culture d’innovation constitue un frein à la co-création. L’expérience collaborative d’une entreprise influence positivement les bénéfices associés à la co-création et par conséquent, sa prédisposition à co-créer. Ce résultat est alors en conformité avec les travaux sur les alliances (Gulati, 1999 ; Pisano, 1988 ; Simonin, 1999) et reflète l’existence d’habitudes, de compétences, et de procédures établies qui facilitent la réalisation d’un projet de co-création. Contrairement aux attentes, l’orientation marché n’influence pas la prédisposition d’une entreprise à co-créer dans la mesure où elle n’influence que les bénéfices perçus pour les salariés à participer à la co-création. Ce résultat peut s’expliquer de la manière suivante : une entreprise qui dispose d’une orientation marché sera moins disposée à co-créer car cette démarche, qui comporte un certain nombre de risques, n’aura pas d’incidence fondamentale sur ses procédés habituels. En effet, ce type d’entreprise a déjà l’habitude de prendre en compte l’avis de son client et une démarche de co-création n’apportera, selon nos résultats, pas d’effets réels sur sa performance.

Quatrièmement, la structure de marché influence la prédisposition à co-créer. Nous montrons que l’intensité concurrentielle influence négativement le degré de co-création. La présence d’acteurs extérieurs peut présenter un risque de divulgation de secrets commerciaux et/ou de ralentissement du processus d’innovation lorsque le temps d’arriver sur le marché constitue un facteur de compétitivité. Ce résultat est contraire aux recherches sur les stratégies collaboratives étant donné le fait que l’intensité concurrentielle n’est pas ici considérée comme un moyen de réduction du risque (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996). Bien au contraire, la co-création est associée à un risque dans un marché concurrentiel. Nous montrons également que le dynamisme du marché influence directement et indirectement l’intention de co-créer. L’influence directe est positive. En cela, nous confirmons les recherches antérieures selon lesquelles l’incertitude créée par le dynamisme du marché accroît la probabilité de collaboration entre entreprises (Dickson et Weaver, 1997 ; Dollinger et Golden, 1992). Ce résultat est aussi conforme à notre argumentation selon laquelle dans un contexte dynamique, les entreprises doivent constamment modifier leurs prestations. La co-création, en tant que méthode d’innovation, devient alors une manière pour les dirigeants d’y faire face en intégrant de manière systématique les besoins et préférences de futurs utilisateurs du service. Nous montrons également que le dynamisme de marché influence indirectement et de manière positive l’intention de co-créer dans la mesure où il réduit le risque organisationnel (par exemple, une résistance des salariés, le besoin de réorganiser l’entreprise). C’est parce qu’il n’est pas nécessaire de procéder à un changement organisationnel que le dynamisme du marché incite à co-créer. Cependant, ce facteur n’encourage pas une entreprise à impliquer les acteurs extérieurs à travers plusieurs étapes de la co-création. Dans un marché dynamique, les entreprises doivent être réactives. En conséquence, elles sont peu disposées à fortement impliquer leurs clients à cause des retards que pourrait induire leur présence.

Implications managériales

Notre étude a porté sur les pratiques des prestataires de service, c’est à dire les offreurs et non les clients. Dès lors, les implications managériales concernent, outre les prestataires de services, les institutions extra-entrepreneuriales telles que les clusters d’innovation par les services et les pôles de compétitivité, les chambres de commerce ou les pouvoirs publics désireux de favoriser la collaboration inter-entreprises en matière d’innovation. En particulier, pour ces organismes qui souhaitent favoriser la co-création de services, nos résultats indiquent que les bénéfices attendus d’une co-création par les entreprises sont déterminants pour qu’elles acceptent de s’y engager. Plus ces bénéfices sont grands, plus elles voudront co-créer et impliquer fortement leurs clients à travers plusieurs étapes du processus collaboratif. La perception de ces bénéfices est plus forte quand l’entreprise a confiance en son partenaire co-créateur, quand elle a l’habitude d’impliquer les partenaires dans ses différents projets d’innovation, et quand elle dispose d’une certaine expérience collaborative. Dès lors, les responsables de clusters et les pouvoirs publics gagneraient à segmenter les entreprises selon le degré de confiance que ces derniers expriment à l’égard de leurs clients, de leur expérience collaborative et de leurs habitudes en matière d’implication des partenaires dans leurs projets d’innovation. Nos résultats montrent également que les entreprises qui disposent d’une forte culture d’innovation seront moins disposées à co-créer avec des acteurs extérieurs. Par exemple, nous constatons que les entreprises financièrement fortes (considérées dans notre étude par leur taille importante), sont également celles qui ont développé une forte culture d’innovation. Elles seraient donc peu susceptibles de co-créer avec des partenaires extérieurs. Nos résultats indiquent aussi qu’une entreprise qui évolue dans un marché dynamique aura plus intérêt à s’engager dans la co-création. Ainsi, le dynamisme du marché du partenaire potentiel à la co-création est un critère important. A l’inverse, une entreprise évoluant dans un secteur très concurrentiel sera moins disposée à s’impliquer fortement à travers les différentes étapes du processus de création du service. Par conséquent, il convient de privilégier les entreprises évoluant dans des secteurs moins concurrentiels. Enfin, nos résultats montrent qu’il convient de considérer le degré d’usage des outils collaboratifs comme critère de segmentation des partenaires potentiels à une co-création. Nos analyses indiquent que les entreprises qui utilisent le plus fortement les outils collaboratifs sont relativement de grandes entreprises, disposant de ressources financières mais pas forcément des entreprises diversifiées. Les ressources financières sont plus déterminantes dans la mesure où les outils collaboratifs sont un investissement coûteux pour de plus petites structures, qui n’en perçoivent pas forcément l’intérêt.

Limites et voies de recherche

Cette recherche présente des limites qui sont également des pistes de recherche futures. La principale limite concerne le recours à la méthode des scénarios. Nos résultats portent donc sur les attitudes et intentions mais pas sur les comportements réels. Il convient donc de répliquer la présente étude en recourant à une étude longitudinale. La taille de l’échantillon pose également problème même si sa faiblesse peut se comprendre puisque nous devions interroger les dirigeants. Dans cette étude, nous n’avons pas pu caractériser les entreprises selon leurs secteurs d’activité. En effet, dans le questionnaire, une question portant sur les activités de services a été soumise. Au moment d’effectuer l’analyse, trop de catégories différentes sont apparues comparé au nombre de répondants (n=175) et certains types de services furent sous-représentés. C’est pourquoi nous avons écarté cette variable de l’analyse. Nous pensons qu’il est possible que la prédisposition à co-créer diffère d’une catégorie de services à une autre. En effet, il est fort probable que certains secteurs comme l’informatique soient plus disposés à co-créer à l’inverse d’autres activités comme le nettoyage par exemple. Ainsi, il serait pertinent de réaliser une étude pour connaître les types de services que les entreprises sont le plus disposées à co-créer afin de dresser une typologie.

Malgré ces limites, cette recherche montre que les bénéfices attendus de la co-création ainsi que le risque anticipé par une entreprise sont deux principaux facteurs explicatifs de la prédisposition à co-créer un service. Les bénéfices attendus et le risque anticipé sont essentiellement expliqués par les facteurs relationnels, les ressources et compétences, et la structure de marché.

Footnotes

Annexe

Notes

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