Editorial

La survie des entreprises dépend de leur capacité à innover (Rubera et Kirca, 2012). Pourtant, le taux d’échec des nouveaux produits ou des nouveaux services reste élevé. La Product Development and Management Association (PDMA) a estimé le taux d’échec des nouveaux produits dans trois études successives (Barczak, Griffin et Kahn, 2009 ; Griffin, 1997 ; Page, 1993), et observé en effet que ce taux était resté stable autour de 40%. Ce numéro spécial 2016 de Recherche et Applications en Marketing avait pour objet de stimuler des travaux permettant de mieux comprendre comment une entreprise peut innover durablement avec succès pour soutenir sa croissance à long terme. Plus spécifiquement, de nouvelles recherches sur les stratégies d’innovation nous paraissaient nécessaires pour mieux comprendre comment une entreprise peut efficacement (1) associer la dimension technologique de l’innovation à celle de la demande, (2) créer une culture qui favorise l’innovation dans toute l’organisation, (3) s’organiser pour mieux gérer ses activités d’innovation et (4) lancer ses innovations (Gatignon, Gotteland et Haon, 2015).

Parmi ces quatre thèmes, les six articles qui composent ce numéro spécial abordent la question de l’organisation des activités d’innovation. Plus spécifiquement, ils sont focalisés sur la question de l’optimisation du processus de génération d’opportunités d’innovation. Si la capacité d’une entreprise à générer des idées de nouveaux produits ou services détermine le succès de ses innovations (Evanschitzky et al., 2012), l’un des enjeux majeurs pour une entreprise qui souhaiterait innover durablement est d’être capable de générer de telles opportunités d’innovation de manière continue. Cette première étape du processus d’innovation est particulièrement difficile – seuls 14% des idées de nouveaux produits deviennent des succès commerciaux (Barczak, Griffin et Kahn, 2009), au point qu’elle est souvent qualifiée de “fuzzy front-end” du processus d’innovation (e.g., Montoya-Weiss et O’Driscoll, 2000 ; Soukhoroukova, Spann et Skiera, 2012).

L’une des manières de générer des opportunités d’innovation de façon continue est d’organiser les équipes de développement de nouveaux produits ou de nouveaux services pour les rendre plus créatives. Dans le cadre d’un processus de développement de nouveaux produits ou de nouveaux services, le recours à des équipes reste une pratique dominante. La recherche s’intéresse depuis longtemps aux effets de la constitution et de la gestion de ces équipes sur leur performance (Gatignon, Gotteland et Haon, 2015). Dans le contexte plus précis d’une tâche de créativité visant à produire des idées de nouveaux produits ou de nouveaux services, l’article de Maud Dampérat, Florence Jeannot, Eline Jongmans et Alain Jolibert, intitulé La créativité des équipes : l’efficacité créative personnelle et collective et leurs déterminants, étudie les mécanismes sous-jacents de la créativité des équipes. En particulier, les auteurs proposent et testent un modèle intégrateur de l’efficacité créative personnelle et collective (Bandura, 1977 ; 2007). Il en résulte notamment l’identification et la hiérarchisation d’antécédents de l’efficacité créative personnelle – avec une importance prépondérante des connaissances acquises par l’expérience – et la mise en évidence de l’effet de celle-ci sur l’efficacité créative collective. Par ailleurs, l’effet de la proximité sociale entre les membres de l’équipe sur l’efficacité créative collective est clarifié. De ce fait, l’article propose un certain nombre de clarifications théoriques ainsi que des pistes permettant d’envisager la constitution et la gestion d’équipes plus à même de produire des idées originales de manière continue.

Les entreprises peuvent générer des opportunités d’innovation d’une autre manière : en associant le consommateur au processus d’innovation dès les premières phases du processus de développement. Pour désigner l’intégration du consommateur au processus d’innovation, la littérature emploie des termes variés (e.g., « customer involvement », « customer participation », « co-creation »), si bien qu’une clarification théorique est devenue nécessaire. Dans leur article, Dix ans de co-création de valeur : une revue intégrative, Thomas Leclercq, Wafa Hammedi et Ingrid Poncin entreprennent ce travail de clarification conceptuelle en proposant une revue de la vaste littérature publiée sur la co-création depuis l’article de Prahalad and Ramaswamy (2004). Ce travail est également l’opportunité de lister un ensemble de pistes de recherche qui devraient permettre de mieux identifier ce que nous ne connaissons pas encore, et qui mériterait pourtant d’être connu.

S’il est maintenant établi qu’associer le consommateur au processus d’innovation accroît la probabilité de succès des innovations (Menguc, Auh et Yannopoulos, 2014) et peut accélérer la mise en marché des nouveaux produits (Fang, 2008), plusieurs questions restent cependant en suspens (Gatignon, Gotteland et Haon, 2015). Parmi celles-ci se pose la question de l’attrait d’une telle association pour les entreprises. Certaines entreprises, en effet, se montrent encore réticentes à co-créer avec leurs clients. Pourquoi ? Dans leur article, Les facteurs explicatifs de la prédisposition des entreprises prestataires à co-créer un service B2B, Elodie Jouny-Rivier et Paul-Valentin Ngobo montrent que, en milieu industriel, l’usage d’outils collaboratifs et la confiance sont des conditions nécessaires pour impliquer un partenaire industriel dans un processus de co-création. Ils font par ailleurs un constat étonnant : les entreprises ayant une culture d’innovation et d’orientation marché forte ont tendance à moins impliquer leurs clients dans un processus de co-création. Les auteurs proposent des pistes d’explication qui sont autant de voies de recherches futures.

Par ailleurs, les modalités d’organisation de la collaboration entre l’entreprise et ses consommateurs constituent encore un vaste et important domaine de recherche. L’une des manières d’associer efficacement le consommateur au processus de génération d’idées de nouveaux produits ou services est l’organisation de concours d’innovation. Les exemples sont nombreux : dans le domaine automobile (Peugeot, Volvo), pharmaceutique (Ely Lilly), de la mode (Threadless), de la joaillerie (Swarovski) (Adamczyk, Bullinger et Möslein, 2012 ; Ebner, Leimeister et Krcmar, 2009 ; Terwiesch et Xu, 2008). Les recherches sur les concours d’innovation soulèvent quatre principales questions : (1) comment le problème de créativité doit-il être formulé, (2) combien de consommateurs doivent participer, (3) comment les vainqueurs doivent-ils être récompensés, (4) comment rendre les participants plus créatifs ? (Gatignon, Gotteland et Haon, 2015).

Deux articles de ce numéro spécial sont dédiés à ces questions. Dans leur article Favoriser et récompenser la créativité du consommateur dans le processus de développement du nouveau produit : comment bien motiver ces consommateurs qui participent à des concours de créativité ?, Stéphane Salgado et Virginie de Barnier montrent que les récompenses non monétaires (de réputation) peuvent s’avérer aussi efficaces pour stimuler la créativité des participants que les récompenses monétaires, mais uniquement dans le cas où les interactions, sous forme de feedback, entre la marque et les consommateurs sont nombreuses. Les conséquences très directement opérationnelles sur le design des plateformes de co-création en ligne sont nombreuses, et devraient permettre aux managers de générer des opportunités d’innovation à la fois plus originales et plus utiles.

Cyrielle Vellera et Marie-Laure Gavard-Perret, dans leur article Une meilleure compréhension du rôle et du mécanisme d’action des stimulations de l’imagerie mentale dans l’amélioration de la créativité d’utilisateurs « ordinaires », s’interrogent sur l’effet de la stimulation de l’imagerie mentale pour améliorer l’originalité et la variété des idées émises par les participants à un concours d’innovation, et montrent qu’une instruction d’imagerie mentale peut en effet stimuler la créativité des participants. Les conséquences pratiques sont importantes. D’une part, sur la base de ces résultats, les concepteurs de plateformes de co-création devraient incorporer une instruction visant à stimuler l’imagerie mentale des participants ; il est remarquable, à ce titre, que les auteurs aient fait l’effort de proposer une instruction qui soit simple. D’autre part, si l’importance des clients pilotes pour le processus d’innovation ne fait plus débat, Wind et Mahajan (1997) soulignent néanmoins que « les organisations […] ne doivent pas se limiter à ce type d’utilisateurs » (7) ; associer les clients pilotes et les clients « ordinaires » offrant en effet des bénéfices différents à l’entreprise (Gatignon, Gotteland et Haon, 2015 ; Magnusson, 2009). Cyrielle Vellera et Marie-Laure Gavard-Perret, dans leur article, proposent un moyen efficace de stimuler la créativité de ces clients dits « ordinaires ».

Enfin, la collaboration avec les consommateurs peut-être poussée au-delà de la simple externalisation d’une tâche dont le résultat est ensuite collecté par l’entreprise. Ainsi, le crowdsourcing interactif est une forme de production participative plus élaborée dans laquelle s’installe un véritable échange entre l’entreprise et les participants au concours d’innovation. Cependant, un processus de co-création impliquant durablement des acteurs aussi différents peut s’avérer complexe. Aussi, Souad Djelassi et Isabelle Decoopman s’intéressent-elles aux supports de collaboration qui seraient susceptibles de structurer les échanges entre entreprise et consommateurs tout au long du processus de co-création. Dans leur article – intitulé Innover via le crowdsourcing interactif : nécessité de penser objets-frontières ? – les auteures mobilisent à cette fin le concept d’objet-frontière, et rapprochent le champ du marketing de celui de la sociologie (Star et Griesemer, 1989). A partir d’entretiens en profondeur et d’une phase d’observation participante, une série de propositions est faite concernant les objectifs que doit remplir un objet-frontière pour faciliter le crowdsourcing interactif.

Ces six articles reflètent certaines des questions soulevées dans l’appel à papiers. Même si tous les thèmes qui exigent de meilleures connaissances ne sont pas abordés dans ce numéro spécial, il contribue à l’exploration d’un sujet primordial pour la croissance à long terme des entreprises et des économies. Nous espérons qu’il contribuera à renouveler l’intérêt pour une approche plus globale et plus stratégique du marketing de l’innovation, au lieu d’une focalisation sur les processus de développement et de lancement de nouveaux produits et services. Enfin, nous tenons à remercier tout particulièrement Joëlle Fabert pour son aide précieuse dans la gestion de ce numéro spécial.