Au-delà de ce qu’il fait,ce qu’il est : comment le profil sociodémographique du dirigeant affecte-t-il l’orientation marché d’une entreprise ? Le cas des PME sénégalaises

Abstract

Pourquoi certains dirigeants vont-ils davantage que d’autres influencer le degré d’orientation marché de leur entreprise ? Conformément à la théorie des échelons supérieurs, le niveau d’orientation marché d’une entreprise devrait dépendre du profil sociodémographique du dirigeant. Cet article aborde deux questions : (1) quelles sont les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants qui influencent le niveau d’orientation marché de leur entreprise et quel est leur poids respectif, et (2) comment ces caractéristiques exercent-elles leurs effets ? A partir d’un échantillon de 188 dirigeants de PME sénégalaises, nous établissons que l’âge et l’expérience du dirigeant dans l’activité influencent le degré d’orientation marché d’une entreprise, et que ces effets sont médiatisés par le niveau de coordination interfonctionnelle de cette entreprise.

Keywords

Coordination interfonctionnelle orientation marché profil du dirigeant théorie des échelons supérieurs

Introduction

Bien plus qu’un avantage concurrentiel, l’orientation marché est un impératif (Kumar et al., 2011). En effet, à terme, la plupart des entreprises d’un secteur d’activité deviennent orientées marché (Kumar et al., 2011) et en retirent un surcroit de performance (Calantone et al., 2010 ; Kirca et al., 2005). Face à cet impératif, comprendre les modalités selon lesquelles une organisation devient orientée marché est d’un intérêt élevé pour les dirigeants. L’orientation marché est « une culture organisationnelle spécifique, un ensemble de valeurs et de croyances qui placent le client au centre de la stratégie et des actions de l’entreprise » (Deshpandé et Webster, 1989 : 3). Les dirigeants ont un rôle essentiel à jouer dans l’implémentation de cette culture. D’une part, à travers les processus, les mécanismes incitatifs et les ressources nécessaires à la transformation culturelle de l’entreprise qu’ils peuvent mettre en place (Gebhardt et al., 2006 ; Kirca et al., 2005). D’autre part, à travers ce qu’ils sont. Selon la théorie des échelons supérieurs (Hambrick, 2007 ; Hambrick et Mason, 1984), l’entreprise reflète aussi, pour partie, les caractéristiques sociodémographiques de ses dirigeants, et il a été mis en évidence que le genre et la part de capital détenu par le dirigeant influencent le niveau d’orientation marché d’une entreprise (Davis et al., 2010 ; Liu et al., 2011).

La compréhension des effets des caractéristiques sociodémographiques des dirigeants sur l’orientation marché d’une entreprise reste cependant parcellaire. D’une part, selon la théorie des échelons supérieurs, d’autres caractéristiques sociodémographiques que le genre et la part de capital détenu devraient influencer l’orientation marché d’une entreprise, si bien que nous ne savons pas précisément quels sont les dirigeants les plus aptes à stimuler « naturellement » le niveau d’orientation marché de leur organisation et quels sont ceux qui, au contraire, devraient davantage agir pour développer l’orientation marché de leur entreprise. D’autre part, si la théorie des échelons supérieurs offre un cadre théorique pertinent pour examiner la relation entre profil sociodémographique des dirigeants et orientation marché, les variables médiatrices de cette relation restent à notre connaissance ignorées. Nous ne savons donc pas comment le profil sociodémographique d’un dirigeant influence l’orientation marché d’une entreprise.

Cet article aborde deux questions complémentaires : (1) quelles caractéristiques sociodémographiques des dirigeants influencent le niveau d’orientation marché d’une entreprise et quels sont leurs poids respectifs, et (2) comment ces caractéristiques exercent-elles leurs effets ? A partir d’un échantillon de 188 dirigeants de PME sénégalaises, nous mettons en évidence un effet négatif de l’âge du dirigeant et un effet positif de son expérience dans l’activité sur l’orientation marché. Nous montrons par ailleurs que l’âge et l’expérience du dirigeant influencent l’orientation marché d’une entreprise à travers leurs effets sur le niveau de coordination interfonctionnelle de cette entreprise.

Cet article est organisé de la manière suivante. Nous proposons d’abord une revue de la littérature relative à l’effet des caractéristiques des dirigeants sur l’orientation marché. A partir de la théorie des échelons supérieurs, nous formulons alors un ensemble d’hypothèses relatives à l’influence du profil sociodémographique du dirigeant sur l’orientation marché, pour, finalement, présenter et discuter nos résultats dans une dernière partie.

Comment le profil des dirigeants influence l’orientation marché d’une entreprise ?

Selon la théorie des échelons supérieurs, ce qu’est une entreprise est en partie le reflet des caractéristiques psychologiques et sociodémographiques de ses dirigeants (Hambrick et Mason, 1984). Plusieurs études ont confirmé que ces caractéristiques influencent le niveau d’orientation marché d’une entreprise. Nous présentons au Tableau 1 une synthèse de ces études.

Tableau 1.

Etudes de la relation profil du dirigeant – orientation marché.

Référence	Variable indépendante	Variable dépendante	Signification de l’effet	Taille de l’échantillon	Pays et secteur*
Caractéristiques psychologiques
Brettel et al., 2006	Leadership participatif	Acquisition d’informations Diffusion des informations Réaction aux informations	p < 0,01 (+) p < 0,01 (+) p < 0,01 (+)	252 PME	Allemagne R&D
Di Zhang et Bruning, 2011	Besoin de cognition	Orientation marché	p < 0,01(+)	161 PME	Canada Industrie manufacturière
Harris et Ogbonna, 2001	Leadership participatif	Orientation marché	p < 0,01 (+)	322 grandes entreprises	Royaume-Uni Secteurs variés
Lee et al., 2015	Aversion au risque	Orientation marché	p < 0,05 (+)	156 entreprises	Corée Services
Menguc et al., 2007	Leadership participatif	Orientation marché	p < 0,01 (+)	260 entreprises	Alimentation, automobile, chimie, équipements, matériaux de construction
Zhou et al., 2005	Aptitude au changement	Orientation marché	p < 0,01 (+)	180 entreprises	Chine
Caractéristiques sociodémographiques
Davis et al., 2010	Genre du dirigeant	Accent mis sur l’orientation marché	p < 0,01	155 entreprises	Etats-Unis Distribution et services
Liu et al., 2011	Part de capital	Orientation marché	p < 0,01 (lien en forme de U inversé)	607 entreprises	Chine

: lorsque l’information est disponible dans l’article.

Le niveau d’orientation marché d’une organisation est affecté par le profil psychologique du dirigeant, d’une part, et par son profil sociodémographique, d’autre part. Les dirigeants qui sont aptes au changement (Zhou et al., 2005), qui sont averses au risque (Lee et al., 2015), qui ont un fort besoin de cognition (Di Zhang et Bruning, 2011) et qui ont un style de leadership participatif (Harris et Ogbonna, 2001) influencent positivement le niveau d’orientation marché de leur entreprise. L’effet du profil sociodémographique du dirigeant a été beaucoup moins étudié, et seuls le genre du dirigeant (Davis et al., 2010) et la part de capital de l’entreprise qu’il détient (Liu et al., 2011) ont été examinés. Les entreprises dirigées par des femmes sont plus orientées marché que celles dirigées par des hommes (Davis et al., 2010), tandis que le niveau d’orientation marché d’une entreprise est plus élevé lorsque le dirigeant possède une proportion modérée du capital de l’entreprise (Liu et al., 2011).

Cependant, selon la théorie des échelons supérieurs, les décisions stratégiques d’un dirigeant sont susceptibles d’être influencées par d’autres caractéristiques sociodémographiques que son genre et la proportion de capital qu’il détient : par son âge, par son expérience dans l’activité, par son niveau de formation, par son milieu social d’origine et par sa position financière dans l’entreprise (Hambrick et Mason, 1984). La position financière du dirigeant fait référence à l’enjeu financier que représente pour lui la réussite ou l’échec de l’entreprise. Dans cette recherche, afin d’avoir une compréhension la plus complète possible des effets du profil sociodémographique du dirigeant sur l’orientation marché, nous étudions l’effet de quatre caractéristiques (âge, expérience de l’activité, niveau de formation, et position financière). Le milieu social d’origine du dirigeant n’a en revanche pas pu être mesuré dans le contexte de notre étude.

Si la théorie des échelons supérieurs fournit un cadre théorique pertinent pour examiner l’effet des caractéristiques sociodémographiques des dirigeants sur celles d’une entreprise, elle a cependant été souvent critiquée au motif qu’elle ignorait les mécanismes par lesquels les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants affectaient celles de l’organisation (e.g., Smith et al., 1994). Un apport déterminant à cette théorie a été la mise en évidence grâce à une étude auprès de 53 entreprises high-tech du rôle médiateur des processus d’intégration sociale et de communication dans la relation entre caractéristiques sociodémographiques des dirigeants et caractéristiques de l’organisation (Smith et al., 1994). La coordination interfonctionnelle est précisément un processus d’intégration sociale et de communication : elle désigne « l’intégration et la collaboration des différents départements [de l’organisation] comme moyens d’améliorer la communication et le traitement de l’information dans l’organisation » (Auh et Menguc, 2005 : 252). Nous examinons par conséquent dans cette recherche le rôle médiateur que pourrait jouer la coordination interfonctionnelle dans la relation entre caractéristiques sociodémographiques des dirigeants et orientation marché d’une entreprise. Afin d’établir nos hypothèses, nous considérons dans un premier temps l’effet du profil sociodémographique du dirigeant (c’est-à-dire l’âge, l’expérience de l’activité, le niveau de formation, et l’enjeu financier du dirigeant) sur la coordination interfonctionnelle, pour, dans un second temps, examiner comment la coordination interfonctionnelle affecte à son tour l’orientation marché.

Profil sociodémographique du dirigeant et coordination interfonctionnelle

Un dirigeant influence son organisation essentiellement de deux manières : (1) de manière formelle et (2) de manière informelle (Narver et al., 1998 ; Schein, 1983). De manière formelle, un dirigeant qui accorde de l’importance à l’information devrait encourager dans son organisation les processus d’intégration et de collaboration entre départements (c’est-à-dire la coordination interfonctionnelle), car ces processus sont susceptibles d’améliorer la communication et le traitement de l’information dans toute l’organisation (Auh et Menguc, 2005). De manière informelle, ce dirigeant devrait aussi, en servant de référent aux autres membres de l’organisation (Bandura, 1977 ; Schein, 1983), accroître l’importance qui est accordée à l’information dans l’ensemble de l’entreprise. Les membres de l’entreprise devraient avoir ainsi tendance, à leur tour, à davantage partager l’information entre eux et à davantage collaborer, ce qui devrait accroître le niveau de coordination interfonctionnelle de l’entreprise.

L’âge a souvent été considéré comme une variable affectant l’importance accordée à l’information dans la prise de décision d’un manager, ainsi que la manière dont il traite cette information (e.g., Avolio et al., 1990 ; Heyden et al., 2015 ; Taylor, 1975). L’âge affecte également la manière dont les dirigeants collectent et traitent l’information nécessaire à leurs décisions (Marcel, 2009). Un jeune dirigeant a tendance à s’informer avant de décider (Escribá-Esteve et al., 2009 ; Greening et Johnson, 1996), tandis qu’un dirigeant plus âgé est lui moins enclin à s’informer avant de prendre ses décisions (Hambrick et Mason, 1984 ; Escribá-Esteve et al., 2009). L’importance accordée à l’information diminue donc avec l’âge du dirigeant. Puisque nous supposons que la coordination interfonctionnelle devrait augmenter avec l’importance qu’un dirigeant accorde à l’information, nous postulons que le niveau de coordination interfonctionnelle d’une entreprise devrait diminuer avec l’âge du dirigeant.

H₁ : plus le dirigeant d’une entreprise est âgé, plus la coordination interfonctionnelle dans cette entreprise est faible.

En s’intéressant simultanément aux effets de l’âge et de l’expérience d’un manager, plusieurs études ont montré l’intérêt de distinguer âge et expérience dans l’activité (e.g., Avolio et al., 1990 ; Heyden et al., 2015 ; Taylor, 1975). Un dirigeant âgé peut travailler dans son activité actuelle depuis peu de temps, tandis qu’un dirigeant plus jeune peut en avoir une expérience de plusieurs années. Perkins et Rao (1990) montrent qu’un dirigeant expérimenté dans son activité juge les informations comme plus utiles et les utilise donc davantage pour prendre ses décisions qu’un dirigeant moins expérimenté. Un dirigeant expérimenté est en effet plus apte à saisir et à comprendre les incertitudes inhérentes à son activité, et a donc tendance, pour réduire ces incertitudes, à davantage s’informer pour décider. Un dirigeant plus expérimenté accordant une importance plus grande à l’information qu’un dirigeant moins expérimenté, nous supposons que le niveau de coordination interfonctionnelle d’une entreprise augmente avec l’expérience du dirigeant dans son activité.

H₂ : plus l’expérience du dirigeant dans son activité est élevée, plus le niveau de coordination interfonctionnelle de l’entreprise est élevé.

Un dirigeant ayant suivi des études longues a une meilleure capacité cognitive à traiter l’information qu’un dirigeant qui a suivi des études courtes (Entrialgo, 2002 ; Wiersema et Bantel, 1992). A titre illustratif, Richbell et al. (2006) observent que les dirigeants les plus formés ont une forte tendance à planifier la stratégie de leur entreprise, ce qui suppose qu’ils peuvent traiter une information complexe. Parce qu’il a une plus grande capacité cognitive à traiter l’information, nous supposons qu’un dirigeant qui a suivi des études longues devrait accorder davantage d’importance à l’information lors de ses prises de décision. Nous faisons par conséquent l’hypothèse qu’un dirigeant qui a suivi des études longues accorde une plus grande importance à l’information qu’un dirigeant qui a suivi des études courtes, et nous supposons donc que le niveau de coordination interfonctionnelle d’une entreprise augmente avec le niveau de formation du dirigeant.

H₃ : plus le niveau de formation du dirigeant d’une entreprise est élevé, plus le niveau de coordination interfonctionnelle de cette entreprise est élevé.

Finalement, de nombreuses études ont examiné l’impact de l’enjeu financier du dirigeant sur ses décisions stratégiques, notamment les travaux consacrés à la gouvernance des entreprises. La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) et l’approche par l’aversion au risque (Baird et Thomas, 1985 ; Sanders et Hambrick, 2007) stipulent que la plupart des managers cherchent à minimiser les risques dans leur prise de décision. Cette attitude générale est encore accentuée lorsque l’enjeu financier du dirigeant dans l’entreprise est élevé (Beatty et Zajac, 1994). Parmi les moyens à leur disposition pour maîtriser les risques liés à leur décision, les dirigeants citent en premier lieu une meilleure connaissance du problème, une meilleure collecte d’informations, ainsi qu’un meilleur partage de ces informations dans l’organisation (Riabacke, 2006). Par conséquent, un dirigeant dont l’enjeu financier est élevé devrait accorder une plus grande importance à l’information. Nous supposons donc que le niveau de coordination interfonctionnelle d’une entreprise augmente avec l’enjeu financier du dirigeant :

H₄ : plus le dirigeant d’une entreprise a un enjeu financier élevé dans l’entreprise, plus le niveau de coordination interfonctionnelle de cette entreprise est élevé.

Après avoir examiné l’effet que peuvent avoir l’âge, l’expérience de l’activité, le niveau de formation, et l’enjeu financier du dirigeant sur la coordination interfonctionnelle d’une entreprise, nous considérons à présent comment la coordination interfonctionnelle affecte à son tour le niveau d’orientation marché de cette entreprise.

Coordination interfonctionnelle et orientation marché

Le statut de la coordination interfonctionnelle reste très débattu dans le champ de l’orientation marché. Les recherches du domaine ont pu considérer la coordination interfonctionnelle soit comme une dimension de l’orientation marché (e.g., Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990), soit comme un modérateur de la relation orientation marché – performance (e.g., Gatignon et Xuereb, 1997), soit comme un médiateur de cette relation (e.g., Atuahene-Gima, 1996), soit, encore, comme un antécédent de l’orientation marché (e.g., Auh et Menguc, 2005).

Dans cette recherche, nous considérons la coordination inter-fonctionnelle comme un antécédent de l’orientation marché pour les raisons suivantes. Kennedy et al. (2003) révèlent grâce à une étude ethnographique que la coordination interfonctionnelle affecte l’implémentation d’une culture d’orientation marché dans une organisation. Lam et al. (2010) en donnent l’explication. Ils font l’hypothèse, et démontrent par une enquête auprès de 43 directeurs des ventes, 285 managers des ventes et 1528 vendeurs, qu’une culture d’orientation marché se diffuse dans une organisation par un mécanisme d’apprentissage social, c’est à dire par l’environnement social des salariés et leur motivation à apprendre des référents sociaux avec lesquels ils sont en contact (Bandura, 1977). Dans une entreprise, certains salariés sont caractérisés par des niveaux individuels d’orientation marché plus élevés que d’autres (Lam et al., 2010) et ils influencent le niveau d’orientation marché des autres salariés notamment à travers leurs échanges interindividuels. Ce mécanisme d’apprentissage social est d’autant plus probable – et donc l’orientation marché dans une organisation d’autant plus élevée – que les contacts formels et informels entre les salariés sont plus nombreux, c’est-à-dire que la coordination interfonctionnelle dans l’organisation est plus élevée ; ce qui nous amène à considérer, en accord avec Kirca et al. (2005), la coordination interfonctionnelle comme un antécédent de l’orientation marché.

Afin d’examiner les effets du niveau de coordination interfonctionnelle d’une entreprise sur chaque dimension de l’orientation marché, nous distinguons trois dimensions de l’orientation marché : l’orientation clients, l’orientation concurrents et l’orientation technologie (Gotteland et Boulé, 2006). Certains auteurs distinguent l’orientation technologie comme une orientation stratégique distincte de l’orientation marché. Cependant, en tant que mise en œuvre du concept marketing (Kohli et Jaworski, 1990), une caractéristique essentielle de l’orientation marché est qu’elle est un engagement durable de l’entreprise envers la satisfaction des clients. Pour satisfaire durablement ses clients, une entreprise doit pouvoir acquérir de nouvelles technologies pour les intégrer dans le développement de nouveaux produits susceptibles de satisfaire les nouvelles attentes des clients, c’est-à-dire être orientée technologie. Nous formulons en conséquence l’hypothèse suivante :

H₅ : plus le niveau de coordination interfonctionnelle d’une entreprise est élevé, plus son niveau (a) d’orientation clients, (b) d’orientation concurrents et (c) d’orientation technologie est élevé.

En résumé, l’ensemble des hypothèses H₁ à H₅ forme le modèle conceptuel que nous représentons à la Figure 1. Nous détaillons à présent la méthodologie suivie pour estimer ce modèle, ainsi que les résultats de cette estimation.

Figure 1.

Modèle conceptuel.

Méthodologie

Contexte de l’étude et échantillon

Les facteurs qui déterminent le niveau d’orientation marché d’une entreprise dépendent du contexte national dans lequel évolue cette entreprise (Selnes et al., 1996). Les recherches sur les antécédents de l’orientation marché ont été essentiellement menées dans des contextes d’économies développées (par exemple en Allemagne, au Canada, au Royaume-Uni, comme nous l’indiquons au Tableau 1), et la compréhension des facteurs qui pourraient affecter l’orientation marché d’une organisation dans un contexte d’économie en développement reste par conséquent très parcellaire. Pourtant, être orienté marché est également bénéfique pour la performance des entreprises qui évoluent dans des économies en développement (Ellis, 2006), et comprendre comment ces entreprises pourraient devenir davantage orientées marché permettrait donc de mieux comprendre comment elles pourraient devenir plus performantes. Nous avons testé nos hypothèses auprès d’entreprises du Sénégal, considéré au sens des Nations Unies comme une économie en développement.

Par ailleurs, les PME offraient un contexte adapté pour tester nos hypothèses. En premier lieu, il était nécessaire de s’assurer que les dirigeants avaient bien une influence sur les orientations stratégiques de leur entreprise ; du fait de la concentration du pouvoir décisionnaire en PME, les dirigeants de PME ont souvent une influence déterminante sur les décisions stratégiques (Raju et al., 2011). En second lieu, les études menées sur l’orientation marché en PME restent rares (Raju et al., 2011), alors qu’elles contribuent fortement à la croissance et à l’emploi des pays (au Sénégal, elles contribuent à 33% du PIB et emploient 42% des salariés¹). Les résultats relatifs au rôle du dirigeant dans les grandes entreprises ne peuvent, en outre, pas être facilement généralisés aux PME, car celles-ci ont une structure de pouvoir qui est souvent plus concentrée (Raju et al., 2011).

La population de référence de notre étude est donc composée par les PME sénégalaises, c’est-à-dire les entreprises comprenant moins de 250 salariés. Les données ont été collectées par enquête auprès de dirigeants. La base de sondage a été obtenue auprès de l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie du Sénégal (ANSD) et comprenait 5995 PME. Pour pallier aux faibles taux de réponse des collectes de données auprès des dirigeants (Anseel et al., 2010), les données ont été collectées en face à face par cinq enquêteurs d’une société d’étude spécialisée. La taille de l’échantillon a été fixée à 200 PME, et les entreprises ont été incluses dans l’échantillon par tirage aléatoire. Avant d’être administré, le questionnaire a été prétesté auprès de cinq dirigeants de PME. Ce pré-test n’a pas révélé de défauts majeurs nécessitant une reformulation des questions ou une modification de la structure du questionnaire.

Douze questionnaires comportaient des non-réponses, et l’échantillon final est donc composé de 188 PME. Ces PME appartiennent à des secteurs d’activités variés tels que l’industrie agroalimentaire, la construction, les services (e.g., hôtellerie, transports, restauration) et le textile. La taille moyenne des entreprises qui composent l’échantillon est de 14 salariés et varie entre 2 et 48 salariés (écart-type = 8,94). A la date de la collecte, le chiffre d’affaires moyen est de 434 663 euros (écart-type = 411 712 euros)². Les réponses moyennes des premiers répondants ont été comparées avec celles des derniers répondants. Les différences entre les moyennes sont non significatives (p > 0,05) pour l’ensemble des variables, ce qui indique qu’un biais de non-réponse n’est pas présent dans l’étude (Armstrong et Overton, 1977). Nous reportons au Tableau 2 les corrélations entre construits, ainsi que les moyennes, écart-types et VIF pour chaque construit.

Tableau 2.

Matrice des correlations.

	VIF	1. Age	2. Enjeu financier	3. Expérience dans l’activité	4. Coordination interfonctionnelle	5. Orientation clients	6. Orientation concurrents	7. Orientation technologie
1	1,58	1,000
2	1,16	0,010	1,000
3	1,61	0,577	−0,088	1,000
4	1,95	−0,186	−0,000	−0,048	1,000
5	1,63	−0,099	0,123	−0,066	0,410	1,000
6	2,40	−0,128	0,028	−0,093	0,641	0,519	1,000
7	1,13	0,031	−0,055	−0,003	0,227	0,200	0,199	1,000

Mesures

L’âge et la formation du dirigeant ont été mesurés sur une échelle à 5 modalités : « 18 à 25 ans », « 26 à 33 ans », « 34 à 41 ans », « 42 à 49 ans » et « plus de 50 ans » pour l’âge et « sans formation », « primaire », « secondaire », « supérieur court (2 ans) » et « supérieur long (plus de 2 ans) » pour le niveau de formation. L’expérience du dirigeant a été mesurée par le nombre d’années d’exercice du dirigeant dans l’activité. Pour mesurer l’enjeu financier que représente pour le dirigeant la réussite ou l’échec de l’entreprise, nous avons repris la mesure utilisée par McClelland et O’Brien (2011) et nous avons multiplié le capital de l’entreprise par la part détenue par le dirigeant et avons calculé le logarithme de ce résultat.

Les autres construits du modèle ont été mesurés grâce à des échelles existantes : celles de Narver et Slater (1990) pour l’orientation clients, l’orientation concurrents et la coordination interfonctionnelle, et celle de Gatignon et Xuereb (1997) pour l’orientation technologie. Ces instruments de mesure étant réflexifs, nous avons estimé leurs qualités psychométriques en suivant la procédure proposée par Churchill (1979), ultérieurement modifiée par MacKenzie et al. (2005). Une série d’analyses en composantes principales (ACP) a permis de purifier les échelles des items dont les communautés étaient inférieures à 0,500. L’annexe présente le détail des items conservés, ainsi que ceux qui ont été supprimés.

Les structures obtenues suite aux ACP ont été confirmées par des analyses factorielles confirmatoires. Nous reportons en annexe les coefficients standardisés pour chaque item, ainsi que les valeurs des indices d’ajustement pour chaque échelle. Ces indices d’ajustement satisfont ou sont très proches des normes d’acceptabilité recommandées : CFI > 0,95, TLI > 0,95 et SRMR < 0,080 (MacCallum et al., 1996). La fiabilité de chaque échelle est établie : les valeurs des alpha de Cronbach varient entre 0,76 et 0,93, et sont donc supérieurs à 0,70 (Nunnally, 1967). La fiabilité d’une échelle de mesure peut aussi s’estimer par le coefficient rhô de Jöreskog (1971). En pratique, les coefficients alpha et rhô ont des valeurs très proches (Peterson et Kim, 2013), ce qui rend le choix d’un coefficient ou de l’autre indifférent. Par ailleurs, pour vérifier la validité convergente des échelles, nous avons suivi la procédure proposée par Fornell et Larcker (1981). La validité convergente des échelles est vérifiée : pour chaque échelle, ρ_VC est bien supérieure à 0,500. Nous en reportons les valeurs en annexe.

Enfin, il était important d’établir la validité discriminante des échelles de mesure de l’orientation clients, de l’orientation concurrents, de l’orientation technologie, et de la coordination interfonctionnelle, qui peuvent en effet être considérés comme quatre dimensions de l’orientation marché (Narver et Slater, 1990). La validité discriminante a d’abord été établie selon la procédure proposée par Fornell et Larcker (1981). Selon cette première procédure, la validité discriminante d’une échelle de mesure est établie si la validité convergente de cette échelle (ρ_VC) est supérieure à la variance que partage le construit avec chacun des autres construits. Les résultats de cette première procédure sont présentés au Tableau 3. Selon ces résultats, la validité discriminante des échelles est établie.

Tableau 3.

Estimation de la validité discriminante (1).

	ρ_VC	Coordination interfonctionnelle	Orientation clients	Orientation concurrents	Orientation technologie
Coordination interfonctionnelle		1,000
Orientation clients	0,631	0,159	1,000
Orientation concurrents	0,533	0,415	0,281	1,000
Orientation technologie	0,832	0,051	0,034	0,036	1,000

Afin de vérifier si nos conclusions étaient sensibles à la procédure employée, nous avons aussi suivi l’approche de Bagozzi et al. (1991). Selon cette procédure, la validité discriminante d’une échelle se vérifie en comparant un modèle libre où la corrélation entre deux construits est laissée libre avec un modèle contraint où cette corrélation est fixée à 1. Pour conclure à la validité discriminante, l’ajustement du modèle libre doit être meilleur que celui du modèle contraint et la différence entre les modèles libre et contraint doit être significative selon un test du Chi-deux. Les résultats de cette seconde procédure sont présentés au Tableau 4. Selon ces résultats, la validité discriminante des échelles est également établie.

Tableau 4.

Estimation de la validité discriminante (2).

	Coordination interfonctionnelle	Orientation clients	Orientation concurrents	Orientation technologie
Coordination interfonctionnelle	X
Orientation clients	Δχ²(1) = 288,7***	X
Orientation concurrents	Δχ²(1) = 176,3***	Δχ²(1) = 166,4***	X
Orientation technologie	Δχ²(1) = 452***	Δχ²(1) = 385,3***	Δχ²(1) = 297,4***	X

***

: p < 0,01.

Estimation du modèle

Contrôles

Le niveau d’orientation marché d’une organisation ne dépend pas seulement des caractéristiques sociodémographiques du dirigeant que nous étudions dans cette recherche. Comme nous l’indiquons au Tableau 1, l’orientation marché d’une entreprise dépend aussi du genre du dirigeant (Davis et al., 2010), ainsi que de certaines caractéristiques de l’entreprise elle-même (Jaworski et Kohli, 1993 ; Kirca et al., 2005), dont la taille (Liu, 1995), et les niveaux de centralisation et de formalisation (Kirca et al., 2005 ; Kirca et al., 2011). Enfin, la centralisation et la taille sont également susceptibles d’affecter le niveau de coordination interfonctionnelle. Les organisations choisissant leurs orientations stratégiques en fonction des conditions de marché qu’elles rencontrent (Kirca et al., 2011), il était nécessaire de contrôler l’effet de ces conditions sur les trois variables dépendantes de notre modèle. Nous avons choisi d’estimer l’effet de l’intensité concurrentielle et de la turbulence du marché. Enfin, l’une des spécificités du contexte de notre étude est que le pouvoir en PME peut être concentré au sein de la famille du dirigeant, ce qui peut influencer les décisions stratégiques dans l’entreprise, notamment celles relatives à la structure de l’organisation et aux règles de coordination du travail entre fonctions. Nous avons par conséquent contrôlé l’effet de la concentration familiale du pouvoir sur la coordination interfonctionnelle.

Nous avons retenu l’échelle de Jaworski et Kohli (1993) pour mesurer l’intensité concurrentielle et la turbulence de marché. Les items composants ces deux échelles, ainsi que leurs qualités psychométriques, sont présentés en annexe. Une entreprise décentralisée est celle dans laquelle le pouvoir de décision est délégué dans l’organisation (Kohli et Jaworski, 1990). La centralisation de l’organisation a donc été mesurée par la présence ou non d’un Directeur administratif financier dans l’entreprise et par la présence ou non d’un Directeur commercial dans l’entreprise. La modalité 0 correspond donc au cas d’une entreprise sans Directeur administratif et financier ni Directeur commercial, et qui est donc peu décentralisée, la modalité 2 correspondant au cas d’une entreprise plus décentralisée. Par ailleurs, la formalisation est le degré selon lequel des règles sont présentes dans l’entreprise pour définir les rôles et les procédures (Kohli et Jaworski, 1990). La formalisation a été mesurée par (1) la tenue ou non d’un budget annuel dans l’entreprise, (2) la tenue ou non d’une comptabilité annuelle, et (3) l’existence ou non d’un service comptable dans l’entreprise. La modalité 0 correspond au cas d’une entreprise non formalisée, la modalité 3 à celui d’une entreprise plus formalisée. Enfin, la concentration familiale du pouvoir dans une entreprise a été estimée par la proportion d’employés familiaux dans l’entreprise, c’est-à-dire le rapport du nombre d’employés de l’entreprise qui sont membres de la famille du dirigeant avec l’effectif total de l’entreprise.

Biais de variance commune

Les résultats des tests d’hypothèses étaient susceptibles d’être affectés par un biais de variance commune (CMV), lié au fait d’interroger un seul répondant. Pour estimer la présence d’un biais de variance commune dans nos données, nous avons d’abord estimé un modèle dans lequel tous les items étaient des indicateurs d’un seul facteur représentant les effets de méthode. Un tel modèle ne s’ajuste pas aux données (SRMR = 0,181 ; CFI = 0,287 ; TLI = 0,225). Cependant, pour contrôler l’impact que pourrait avoir un biais de variance commune sur nos résultats, nous avons suivi la procédure recommandée par Podsakoff et al. (2003 : 168). Nous avons réestimé le modèle en ajoutant un facteur de méthode au modèle. La comparaison des coefficients standardisés lorsqu’un facteur de méthode est ou non ajouté au modèle montre que la significativité et le signe des coefficients ne sont pas modifiés. La présence d’un biais de variance commune n’était donc pas susceptible d’affecter les résultats des tests des hypothèses (Podsakoff et al., 2003).

Résultats

Les hypothèses ont été testées par équations structurelles (mises en œuvre avec STATA), qui sont en effet recommandées pour une analyse de médiation (Iacobucci et al., 2007). La mesure du niveau de formation du dirigeant étant modale, nous avons créé des variables muettes pour chaque niveau de formation (c’est-à-dire : « sans formation », « primaire », « secondaire », « supérieur court (2 ans) » et « supérieur long (plus de 2 ans) »). Les résultats sont présentés au Tableau 5 et à la Figure 1.

Tableau 5.

Résultats.

Hypothèses	De	A	Coefficient	p-value
H₁	Agedu dirigeant	Coordination interfonctionnelle	− 0,244	⩽ 0,01
H₂	Expérience du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	0,142	⩽ 0,05
H₃	Niveau de formation du dirigeant (2)	Coordination interfonctionnelle	−0,010	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (3)	Coordination interfonctionnelle	0,081	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (4)	Coordination interfonctionnelle	0,001	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (5)	Coordination interfonctionnelle	−0,001	n.s.
H₄	Enjeu financier du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	0,021	n.s.
H_5a	Coordination interfonctionnelle	Orientation clients	0,427	⩽ 0,01
H_5b	Coordination interfonctionnelle	Orientation concurrents	0,635	⩽ 0,01
H_5c	Coordination interfonctionnelle	Orientation technologie	0,224	⩽ 0,01
	Centralisation de l’organisation	Coordination interfonctionnelle	−0,250	⩽ 0,01
	Concentration familiale du pouvoir	Coordination interfonctionnelle	−0,184	⩽ 0,01
	Taille de l’entreprise	Coordination interfonctionnelle	−0,292	⩽ 0,01
	Age du dirigeant	Orientation clients	0,026	n.s.
	Enjeu financier du dirigeant	Orientation clients	0,097	⩽ 0,10
	Expérience du dirigeant	Orientation clients	0,006	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (2)	Orientation clients	−0,004	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (3)	Orientation clients	0,119	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (4)	Orientation clients	0,065	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (5)	Orientation clients	0,009	n.s.
	Concentration familiale du pouvoir	Orientation clients	0,051	n.s.
	Genre du dirigeant	Orientation clients	0,120	⩽ 0,05
	Formalisation de l’organisation	Orientation clients	0,005	n.s.
	Intensité concurrentielle	Orientation clients	− 0,101	⩽ 0,10
	Turbulence de marché	Orientation clients	− 0,036	n.s.
	Age du dirigeant	Orientation concurrents	0,072	n.s.
	Enjeu financier du dirigeant	Orientation concurrents	−0,001	⩽ 0,05
	Expérience du dirigeant	Orientation concurrents	−0,123	⩽ 0,05
	Niveau de formation du dirigeant (2)	Orientation concurrents	0,046	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (3)	Orientation concurrents	0,093	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (4)	Orientation concurrents	0,013	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (5)	Orientation concurrents	0,026	n.s.
	Concentration familiale du pouvoir	Orientation concurrents	0,001	n.s.
	Genre du dirigeant	Orientation concurrents	− 0,017	n.s.
	Formalisation de l’organisation	Orientation concurrents	− 0,076	n.s.
	Intensité concurrentielle	Orientation concurrents	− 0,016	n.s.
	Turbulence de marché	Orientation concurrents	0,086	⩽ 0,10
	Age du dirigeant	Orientation technologie	0,111	n.s.
	Enjeu financier du dirigeant	Orientation technologie	0,013	n.s.
	Expérience du dirigeant	Orientation technologie	0,056	n.s.
	Niveau de formation du dirigeant (2)	Orientation technologie	0,276	⩽ 0,01
	Niveau de formation du dirigeant (3)	Orientation technologie	0,457	⩽ 0,01
	Niveau de formation du dirigeant (4)	Orientation technologie	0,634	⩽ 0,01
	Niveau de formation du dirigeant (5)	Orientation technologie	0,391	⩽ 0,01
	Concentration familiale du pouvoir	Orientation technologie	− 0,037	n.s.
	Genre du dirigeant	Orientation technologie	0,086	n.s.
	Formalisation de l’organisation	Orientation technologie	0,187	⩽ 0,05
	Intensité concurrentielle	Orientation technologie	− 0,054	n.s.
	Turbulence de marché	Orientation technologie	− 0,076	n.s.

n.s. : non significatif.

Le modèle s’ajuste bien aux données (SRMR = 0,009 ; CFI = 1,000 ; TLI = 1,086). Conformément à l’hypothèse H₁, l’âge du dirigeant est significativement et négativement lié au niveau de coordination interfonctionnelle de l’entreprise (γ = −0,244 ; p < 0,01). L’expérience du dirigeant dans son activité a un effet significatif et positif sur la coordination interfonctionnelle de l’entreprise (γ = 0,142, p < 0,05), ce qui est conforme à l’hypothèse H₂. En revanche, contrairement à ce que nous supposons dans les hypothèses H₃ et H₄, ni le niveau de formation du dirigeant, ni son enjeu financier dans l’entreprise, ne sont significativement associés à la coordination interfonctionnelle de l’entreprise (p > 0,05). Enfin, le niveau de coordination interfonctionnelle de l’entreprise a un effet significatif et positif sur son niveau d’orientation clients (γ = 0,427, p < 0,01), concurrents (γ = 0,635, p < 0,01) et technologie (γ = 0,224, p < 0,01). Par conséquent, les hypothèses H_5a, H_5b et H_5c sont supportées. Le modèle explique 12,32% de la variance de la coordination interfonctionnelle, 22,51% de la variance de l’orientation clients, 44,52% de la variance de l’orientation concurrents, et 20,48% de la variance de l’orientation technologie.

Ces résultats indiquent la médiation de la coordination interfonctionnelle dans la relation entre l’âge et l’expérience du dirigeant d’une part et les orientations stratégiques de l’entreprise d’autre part, mais ne permettent pas d’en établir la nature (partielle ou totale). Afin de déterminer si cette médiation est partielle ou totale, nous avons suivi la procédure recommandée par Zhao et al. (2010). Les résultats de cette analyse sont présentés au Tableau 6.

Tableau 6.

Tests de la médiation de la coordination interfonctionnelle.

Variable indépendante (X)	Variable médiatrice (M)	Variable dépendante (Y)	X→Y	X→M→Y
Variable indépendante (X)	Variable médiatrice (M)	Variable dépendante (Y)	X→Y	Zhao, Lynch et Chen¹ (2010)	Test de Sobel
Age du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	Orientation clients	n.s.	p < 0,05²	p < 0,01
Age du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	Orientation concurrents	n.s.	p < 0,05	p < 0,01
Age du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	Orientation technologie	n.s.	p < 0,05	p < 0,05
Expérience du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	Orientation clients	n.s.	p < 0,10	p < 0,05
Expérience du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	Orientation concurrents	p < 0,05	p < 0,10	p < 0,05
Expérience du dirigeant	Coordination interfonctionnelle	Orientation technologie	n.s.	p < 0,10	p < 0,10

: taille des échantillons : n =1000 ; ² : l’intervalle de confiance à 95% ne contient pas la valeur 0.

L’âge du dirigeant n’a pas d’effet direct significatif sur l’orientation clients, concurrents et technologie d’une entreprise. En revanche, il exerce un effet indirect (médiatisé par la coordination interfonctionnelle) qui, lui, est significatif sur chacune de ces trois variables (p < 0,05) : la coordination interfonctionnelle exerce une médiation totale dans la relation entre âge du dirigeant et orientation clients, concurrents et technologie d’une entreprise. Quant à l’expérience du dirigeant dans l’activité, elle a, d’une part, un effet direct non significatif sur l’orientation clients et technologie, et, d’autre part, un effet indirect significatif sur ces deux variables, ce qui établit à nouveau une médiation totale. En revanche, son effet direct sur l’orientation concurrents est lui significatif, ce qui établit une médiation partielle.

Modèles alternatifs

Le statut de la coordination interfonctionnelle étant débattu dans la littérature, nous avons estimé deux modèles alternatifs : l’un où la coordination interfonctionelle modère l’effet de l’orientation marché sur la performance de l’entreprise, l’autre où la coordination interfonctionelle médiatise l’effet de l’orientation marché sur la performance. Pour estimer ces deux modèles, il fallait disposer d’une mesure de performance. Au Sénégal, les entreprises n’ont l’obligation de publier leurs résultats qu’envers l’administration fiscale et l’agence nationale de la statistique. L’accès aux informations de ces organismes s’avère en pratique très difficile, et pratiquement impossible si elles concernent les états financiers des entreprises. Nous avons donc utilisé une mesure de performance subjective. Une série d’entretiens a mis en évidence les principales facettes de la performance selon les dirigeants de PME au Sénégal : chiffre d’affaires, part de marché, position concurrentielle, qualité des produits et satisfaction des clients. Nous avons donc retenu l’échelle de Wood et al. (2000) qui mesure l’ensemble de ces facettes. La fiabilité de l’échelle est vérifiée (alpha de Cronbach = 0,86), ainsi que sa validité convergente (ρ_VC = 0,701 > 0,500).

Nous avons alors estimé les deux modèles alternatifs. Pour estimer le rôle modérateur de la coordination interfonctionnelle dans la relation orientation marché – performance de l’entreprise, nous avons utilisé la macro PROCESS sous SPSS (Hayes, 2013, modèle 1). Nous obtenons un effet non significatif de l’interaction entre orientation clients et coordination interfonctionnelle sur la performance de l’entreprise (p > 0,05) : la coordination interfonctionnelle ne modère pas l’influence de l’orientation clients sur la performance. Nous obtenons également un effet non significatif de l’interaction entre orientation concurrents et coordination interfonctionnelle (p > 0,05), ainsi qu’un effet non significatif de l’interaction entre orientation technologie et coordination interfonctionnelle (p > 0,05).

Nous avons estimé le rôle médiateur de la coordination interfonctionnelle grâce à la macro PROCESS sous SPSS (Hayes, 2013, modèle 4). Nous ne confirmons pas un rôle médiateur de la coordination interfonctionnelle dans la relation orientation clients – performance, selon un test de Sobel (p > 0,05) et selon une procédure de bootstrapping (l’intervalle de confiance à 95% comprend la valeur 0). Nous ne confirmons pas la médiation de la coordination interfonctionnelle dans la relation orientation concurrents – performance, ni par un test de Sobel (p > 0,05) ni par une procédure de bootstrapping. En revanche, nous trouvons que la coordination interfonctionnelle médiatise l’effet de l’orientation technologie sur la performance. Nous avons par ailleurs estimé le rôle médiateur de la coordination interfonctionnelle par équations structurelles. Le modèle ne s’ajuste pas de manière satisfaisante aux données (SRMR = 0,111 ; CFI = 0,691 ; TLI = 0,280), et les effets indirects de l’orientation clients, concurrents et technologie sur la performance de l’entreprise ne sont pas significatifs (p > 0,05), ce qui ne permet pas de conclure à un effet médiateur de la coordination interfonctionnelle dans la relation orientation marché – performance de l’entreprise.

A titre de comparaison, nous avons finalement estimé un modèle où l’orientation marché médiatise l’effet de la coordination interfonctionnelle sur la performance. Ce modèle s’ajuste bien aux données (SRMR = 0,011 ; CFI = 0,999 ; TLI = 0,991), et, à présent, les effets indirects de la coordination interfonctionnelle sur la performance de l’entreprise sont significatifs (p < 0,05), ce qui permet de conclure à un effet médiateur de l’orientation clients, concurrents et technologie dans la relation coordination interfonctionnelle – performance de l’entreprise. Nous obtenons des résultats similaires en utilisant la macro PROCESS sous SPSS (Hayes, 2013, modèle 4). Dans l’ensemble, nos résultats tendent à confirmer le rôle médiateur de l’orientation marché dans la relation coordination interfonctionnelle – performance de l’entreprise.

Discussion

Etre orienté marché affecte durablement le succès commercial et financier d’une entreprise (Kirca et al., 2005). Dans le temps, toutes les entreprises d’un secteur d’activité tendent à devenir orientées marché, si bien qu’il est impératif pour une entreprise de devenir aussi orientée marché que ses concurrents, et si possible davantage et plus rapidement. Les dirigeants influencent le niveau d’orientation marché de leur entreprise par ce qu’ils sont, c’est-à-dire par leurs profils individuels. Cet article se proposait de mieux comprendre l’impact du profil sociodémographique du dirigeant sur le niveau d’orientation marché d’une entreprise en abordant deux questions complémentaires : (1) quelles caractéristiques sociodémographiques des dirigeants influencent le niveau d’orientation marché d’une entreprise et quels sont leurs poids respectifs, et (2) comment ces caractéristiques exercent-elles leurs effets ?

Nous offrons trois contributions principales à la littérature sur l’implémentation d’une culture d’orientation marché. Premièrement, nous établissons que l’âge et l’expérience du dirigeant dans l’activité influencent le degré d’orientation marché d’une entreprise à travers leurs effets sur le niveau de coordination interfonctionnelle de cette entreprise. Deuxièmement, nous montrons que l’âge et l’expérience du dirigeant dans l’activité ont des effets contraires sur le niveau d’orientation marché d’une entreprise : l’âge du dirigeant influence négativement le niveau d’orientation marché d’une entreprise, tandis que son expérience de l’activité l’influence positivement. Troisièmement, nous confirmons que la coordination interfonctionnelle est un antécédent de l’orientation marché et un facteur important de son développement : même si elle n’affecte que 4,84% de l’orientation technologie d’une entreprise, elle affecte 18,83% de son orientation clients et 41,2% de son orientation concurrents.

Implications théoriques

Cette recherche contribue à une meilleure compréhension de l’implémentation d’une culture d’orientation marché dans une entreprise et de l’influence du profil des dirigeants. Les recherches du domaine ont avant tout examiné l’effet du profil psychologique du dirigeant sur le degré d’orientation marché de son entreprise (voir le Tableau 1). Nos résultats, conformément à la théorie des échelons supérieurs, mettent en évidence que le profil sociodémographique du dirigeant exerce également un effet. Cette conclusion est conforme aux recherches antérieures de Davis et al. (2010) et de Liu et al. (2011). Nous enrichissons cependant ces deux travaux de deux manières. D’une part, nous révélons que l’âge et l’expérience du dirigeant dans l’activité ont, eux aussi, un effet sur l’orientation marché d’une entreprise, ce qui offre une vue plus globale des effets du profil sociodémographique du dirigeant. D’autre part, nous mettons en évidence que les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants exercent aussi une influence dans les entreprises d’économies en développement, et que cette influence n’est donc pas limitée aux économies développées (Chine et Etats-Unis, selon le Tableau 1).

Un deuxième apport de cet article est de mettre en évidence le rôle médiateur de la coordination interfonctionnelle dans la relation entre caractéristiques sociodémographiques des dirigeants et orientation marché : les effets de l’âge et de l’expérience du dirigeant dans l’activité s’exercent à travers leurs effets sur la coordination interfonctionnelle d’une entreprise. Ces résultats sont conformes à la théorie des échelons supérieurs et aux travaux qui ont montré que les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants influencent les caractéristiques de l’organisation à travers leurs effets sur les processus d’intégration sociale et de communication (Smith et al., 1994).

Enfin, le troisième apport de cet article consiste en une meilleure connaissance du statut de la coordination interfonctionnelle dans le champ de recherche de l’orientation marché, qui reste en effet controversé dans la littérature. La coordination interfonctionnelle apparaît bien comme un antécédent de l’orientation marché d’une entreprise. Nos résultats confirment ainsi les recherches de Kennedy et al. (2003), de Auh et Menguc (2005) et de Kirca et al. (2005). La distinction des trois dimensions de l’orientation marché a par ailleurs permis de montrer un effet plus faible de la coordination interfonctionnelle sur l’orientation technologie. Ceci pourrait s’expliquer par le fait que l’acquisition de nouvelles technologies relève sans doute de fonctions dédiées de l’entreprise, comme la R&D ou la production, rendant de ce fait l’orientation technologie moins dépendante de la coordination interfonctionnelle.

Implications managériales

Alors que l’orientation marché contribue durablement à la performance d’une entreprise, tous les dirigeants n’ont pas la même capacité « naturelle » à influencer le niveau d’orientation marché de leur entreprise. Nos résultats établissent que les dirigeants plus âgés et moins expérimentés dans l’activité auront plus de difficultés à conduire « naturellement » leur entreprise vers une culture orientée marché, notamment les dirigeants les plus âgés : un test de Wald sur les paramètres estimés met en évidence que l’effet de l’âge est significativement plus élevé que l’effet de l’expérience dans l’activité (p < 0,01). La conséquence managériale de ce résultat est importante, car il signifie que les jeunes dirigeants et ceux qui ont une plus forte expérience de l’activité sont, toute chose égale par ailleurs, « naturellement », par ce qu’ils sont, plus aptes à stimuler l’orientation marché de leur entreprise. Au contraire, les dirigeants plus âgés et ceux qui ont une expérience de l’activité plus limitée sont, eux, moins aptes à stimuler « naturellement » le niveau d’orientation marché de leur entreprise. Ceci signifie qu’un dirigeant plus âgé et moins expérimenté devra, d’après les résultats de la méta-analyse de Kirca et al. (2005) : (1) faire un effort particulier pour que son entreprise ait un niveau élevé de coordination interfonctionnelle, (2) rappeler auprès de ses employés l’importance pour le succès de l’entreprise d’être orienté marché, (3) mettre en place un système récompensant les comportements conformes à une culture d’orientation marché, c’est-à-dire l’acquisition, le partage et l’utilisation d’informations sur le marché, (4) mettre en place un programme de formation à l’esprit et aux méthodes du marketing, et (5) chercher à réduire le niveau de centralisation et de formalisation de son organisation.

Par ailleurs, nous confirmons que la coordination interfonctionnelle est un facteur important du développement d’une culture d’orientation marché dans une entreprise : elle affecte 18,83% de son orientation clients et 41,2% de son orientation concurrents. Globalement, ceci devrait inciter les dirigeants à améliorer les processus formels et informels d’intégration et de collaboration des départements de leur entreprise. En revanche, la coordination interfonctionnelle n’affecte que 4,84% de l’orientation technologie d’une entreprise. Par conséquent, un dirigeant dont l’entreprise serait faiblement orientée technologie ne peut pas espérer la rendre davantage orientée technologie en accroissant son degré de coordination interfonctionnelle ; ceci relève d’autres facteurs, qui restent pour le moment mal connus.

Enfin, cette recherche propose un ensemble de pistes pour améliorer la performance des entreprises qui évoluent dans des économies en développement. L’orientation marché détermine la performance des entreprises des économies en développement : à partir d’une méta-analyse de 28 études menées dans des économies en développement (n = 8 197 entreprises), Ellis (2006) reporte une corrélation égale à 0,23 entre orientation marché et performance de l’entreprise (intervalle de confiance à 95% = 0,21–0,25). Les recherches examinant les antécédents de l’orientation marché ont cependant été essentiellement conduites dans des économies développées (comme indiqué au Tableau 1), et la connaissance des facteurs qui permettraient d’accroître le niveau d’orientation marché des entreprises dans des économies en développement reste par conséquent très sommaire. Nous mettons en évidence qu’un dirigeant d’une entreprise qui serait faiblement orientée marché devrait agir sur le niveau de coordination interfonctionnelle de cette entreprise, et que ses efforts devraient être d’autant plus importants que son âge est élevé et que son expérience de l’activité est faible.

Limites et recherches futures

Cette recherche n’est pas exempte de limites théoriques et méthodologiques. Premièrement, nous n’avons pas été en mesure d’estimer l’effet du milieu social du dirigeant, qui devrait pourtant, selon la théorie des échelons supérieurs, influencer ses décisions stratégiques. Ceci est lié à la difficulté que nous avons rencontrée pour mesurer cette caractéristique.

Deuxièmement, notre recherche a été menée dans un contexte économique et culturel spécifique qui mérite d’être discuté. D’un point de vue économique, Ellis (2005) indique que les facteurs influençant l’orientation marché d’une entreprise ne devraient pas avoir les mêmes effets dans des économies en développement et dans des économies développées. Les conditions de marché ne sont pas identiques, et l’accès à l’information marketing pertinente est souvent plus limité dans des économies en développement. Une meilleure compréhension des antécédents et des conséquences de l’orientation marché dans ces contextes est nécessaire. En outre, notre échantillon est composé de PME, dans lesquelles les dirigeants ont une influence sans doute plus importante sur l’organisation que dans les grandes entreprises (Raju et al., 2011). De ce fait, il est possible que nos résultats soient biaisés vers des conclusions positives, et nous encourageons donc une réplication de notre recherche auprès de grandes entreprises, même si nous avons contrôlé l’effet de la concentration familiale du pouvoir.

D’un point de vue culturel, pour étudier l’impact des cultures, nous disposons de l’échelle de Hofstede, Hofstede et Minkov (2010). Cette échelle différencie les cultures selon six dimensions : la distance hiérarchique, l’évitement de l’incertitude, l’individualisme, la masculinité, l’orientation de long terme et l’indulgence. Les scores sur cette échelle, disponibles en ligne (https://geert-hofstede.com/national-culture.comparison.html), permettent de positionner et de comparer facilement et rapidement 79 pays sur ces six dimensions. Parmi ces six dimensions, l’individualisme devrait modérer l’effet de la coordination interfonctionnelle sur l’orientation marché. Les cultures collectivistes favorisent en effet la collaboration entre individus, et la coordination interfonctionnelle devrait donc avoir un impact moins élevé sur l’orientation marché dans les pays ayant une culture collectiviste plutôt qu’individualiste car les salariés évoluant dans des sociétés collectivistes ont déjà une tendance culturelle à collaborer entre eux. Le Sénégal a un score d’individualisme de 25, ce qui signifie que le Sénégal peut être considéré comme une société collectiviste. Nous pensons donc que nos résultats sont généralisables à d’autres pays qui ont aussi une culture collectiviste. Par ailleurs, des réplications de notre recherche dans des cultures plus individualistes devraient conduire à observer des effets plus importants de la coordination interfonctionnelle sur l’orientation marché (dans leur méta-analyse de 20 études, Kirca et al. (2005) observent une corrélation moyenne de 0,56).

Troisièmement, nous pensons que l’effet du profil sociodémographique du dirigeant sur le niveau d’orientation marché d’une entreprise ne se transmet sans doute pas uniquement à travers l’accroissement du niveau de coordination interfonctionnelle de l’entreprise. Par exemple, il serait intéressant d’examiner si l’adhésion d’un dirigeant aux valeurs de l’orientation marché (telles que définies par Gebhardt et al., 2006), si sa crédibilité ou si ses contacts interpersonnels³ dépendent de son profil sociodémographique. Il s’agit d’une question importante car la culture d’orientation marché se diffuse dans une entreprise par apprentissage social, et, dans ce processus, les dirigeants sont des référents essentiels pour les salariés de l’entreprise.

Enfin, conformément aux résultats de Auh et Menguc (2005), nous constatons un effet plus faible de la coordination interfonctionnelle sur l’orientation technologie d’une entreprise que sur son orientation clients et concurrents : elle n’affecte que 4,84% de l’orientation technologie d’une entreprise, 18,83% de son orientation clients et 41,2% de son orientation concurrents. L’orientation technologie semble ainsi relever d’autres facteurs qu’il serait intéressant d’examiner, car cette orientation conditionne la performance des entreprises et leur capacité à innover.

Footnotes

Appendix

Annexe.

Echelles de mesures et propriétés psychométriques.

Items	Coefficients¹
Orientation clients « La compréhension suffisante des consommateurs cibles afin d’être en mesure de créer de manière continue une valeur supérieure » (Narver et Slater, 1990) Echelle de Narver et Slater (1990)
1. Les objectifs de notre entreprise sont principalement guidés par la satisfaction des clients*
2. Nous vérifions constamment notre niveau d’engagement et notre orientation vers la satisfaction des besoins des clients	0,70
3. La stratégie concurrentielle de notre entreprise est fondée sur la compréhension des besoins des clients	0,76
4. La stratégie de notre entreprise est déterminée par sa capacité à créer une valeur supérieure pour les clients	0,87
5. Nous mesurons systématiquement et fréquemment la satisfaction des clients	0,83
6. Nous accordons une attention particulière au service après-vente*
α = 0,87 ; ρ_vc = 0,63SRMR = 0,027 ; CFI = 0,977 ; TLI = 0,932
Orientation concurrents « La volonté et la capacité d’identifier, d’analyser et de répondre aux actions des concurrents » (Narver et Slater, 1990)Echelle de Narver et Slater (1990)
1. Nos vendeurs partagent régulièrement les informations qu’ils détiennent sur les stratégies des concurrents	0,54
2. Nous répondons rapidement aux actions des concurrents qui nous menacent	0,92
3. La direction générale discute régulièrement des stratégies et des forces des concurrents	0,86
4. Nous ciblons les clients pour lesquels nous avons une opportunité d’avantage concurrentiel	0,51
α = 0,79 ; ρ_vc = 0,53SRMR = 0,019 ; CFI = 0,992 ; TLI = 0,976
Orientation technologie « La volonté et la capacité d’acquérir un savoir faire technologique et de l’utiliser dans le développement de nouveaux produits » (Gatignon et Xuereb, 1997)Echelle de Gatignon et Xuereb (1997)
1. Notre entreprise cherche à développer des produis utilisant des technologies récentes	0,92
2. Les produis développés par notre entreprise sont toujours à la pointe de la technologie	0,98
3. Notre entreprise cherche à modifier ses produits en fonction des nouvelles technologies disponibles	0,83
4. Notre entreprise accorde beaucoup d’importance à la recherche et au développement*
α = 0,93 ; ρ_vc = 0,83SRMR : n.a. ; CFI : n.a. ; TLI : n.a.
Coordination interfonctionnelle « L’intégration et la collaboration de différents départements fonctionnels dans une organisation comme un moyen d’améliorer la communication et le traitement de l’information » (Auh et Menguc, 2005).Echelle de Narver et Slater (1990)
1. Les dirigeants de chaque fonction visitent régulièrement nos clients actuels et potentiels	0,45
2. Nous communiquons librement dans toute l’entreprise les informations sur nos expériences fructueuses et infructueuses avec les clients	0,83
3. Toutes les fonctions de l’entreprise (marketing, vente, production, finance /comptabilité) sont intégrées pour servir les besoins de nos marchés cibles	0,92
4. Tous les cadres comprennent comment chacun dans notre entreprise peut contribuer à la création de valeur pour le client*
5. Nous partageons les ressources avec les autres fonctions de l’entreprise	0,90
α = 0,76 ; ρ_vc = 0,51SRMR = 0,02 ; CFI = 0,997 ; TLI = 0,990
Turbulence du marché « La vitesse de changement dans la composition du marché et les préférences des clients » (Jaworski et Kohli, 1993)Echelle de Jaworski et Kohli (1993)
1. Dans notre activité, les préférences des clients pour les produits changent un peu au fil du temps	0,92
2. Nos clients ont tendance à chercher de nouveaux produits tout le temps	0,95
3. Nous assistons à la demande de nos produits et services par des clients qui ne les avaient jamais achetés auparavant	0,39
4. Les nouveaux clients ont tendance à avoir des produits liés à des besoins qui sont différents de ceux de nos clients existants	0,63
5. Nous servons à la plupart des mêmes clients que nous avons l’habitude de servir dans le passé*
α = 0,81 ; ρ_vc = 0,57SRMR = 0,01 ; CFI = 0,995 ; TLI = 0,985
Intensité concurrentielle « Le niveau de concurrence dans le secteur d’activité » (Jaworski et Kohli, 1993)Echelle de Jaworski et Kohli (1993)
1. La concurrence dans notre secteur est féroce	0,86
2. Il y a beaucoup de guerres promotionnelles dans notre secteur	0,90
3. Il est facile de faire une offre alternative à une offre d’un concurrent	0,90
4. La concurrence par le prix est une caractéristique de notre secteur	0,65
5. On apprend un nouveau mouvement concurrentiel presque chaque jour	0,77
6. Nos concurrents sont relativement faibles (inversé)	−0,71
α = 0,91 ; ρ_vc = 0,65SRMR = 0,02 ; CFI = 0,998 ; TLI = 0,997

Ces items ont été supprimés lors de la phase de purification des échelles.

n.a. : non applicable.

Coefficients standardizes.

Toutes les échelles utilisent 5 modalités, allant de 1 : « pas du tout d’accord » à 5 : « tout à fait d’accord ».

Acknowledgements

Nous remercions les trois relecteurs anonymes, ainsi que la Rédactrice en chef, pour leurs commentaires et suggestions très constructifs, ainsi que pour leur soutien. Nous remercions également Corinne Faure, Christophe Haon et Daniel Ray pour leur relecture attentive de la première version de cet article.

Notes

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