Le chaînon manquant – l’équité comme déterminant ultime de la rentabilité des services ?!

Abstract

L’équité est généralement considérée comme un levier clé du comportement humain. Les recherches en comportement organisationnel explorent l’équité en tant que levier des attitudes des employés. Les recherches en marketing soulignent le fait que la perception d’équité est un déterminent clé d’intention d’achat ainsi que de comportement d’achat. Cependant, à notre connaissance, aucun auteur n’a explicitement tenté d’articuler ces deux phénomènes. En nous basant sur un raisonnement déductif et des méthodes de délinéation, nous proposons que, à travers la diffusion d’expériences clients, de perceptions de valeur, d’attitudes, et de comportements, une symbiose de comportement organisationnel et de recherches en marketing agit de manière fondamentale sur la performance organisationnelle. Notre cadre conceptuel détermine l’influence des perceptions d’équité sur les attitudes des employés et sur la productivité des services par l’intermédiaire du développement de proposition. A son tour, cela génère une augmentation de la satisfaction client, de comportements d’achat et de rachat par le consommateur, et – enfin – de rentabilité.

Keywords

Attitudes au travail comportement du consommateur équité justice multidisciplinaire

Introduction

Pour que la prestation de service soit réussie, il ne suffit pas de recruter les bonnes personnes, orientées vers le service (Berry et al., 1990). Pour livrer les meilleures expériences clients, les employés doivent également être considérés par l’entreprise avec équité. En fin de compte, un tel traitement génère une augmentation fondamentale de la rentabilité du service.

Puisque les services sont de nature interactive, la performance d’un employé de service de première ligne influe fréquemment sur l’expérience de service du client (ex : Kahn et al., 2014; Klaus, 2014). Le construit d’équité, ainsi que sa relation à l’expérience du client et au comportement de l’employé, a récemment attiré de l’attention dans la littérature en marketing des services et en comportement organisationnel. Certains chercheurs tentent de comprendre le lien entre les perceptions d’équité des employés et leurs comportements en prestation de services (ex : Bettencourt et Brown, 1997), tandis que d’autres explorent les effets des perceptions d’équité des clients sur la confiance et la fidélité (Nguyen et al., 2014).

Les littératures en gestion (SG) et psychologie industrielle (PI) dans le contexte de gestion de talents, contiennent de nombreuses études qui se focalisent sur les concepts de justice procédurale et distributive (Alexander et Ruderman, 1987 ; Greenberg et Colquitt, 2013). Les recherches en gestion, et notamment sur le comportement organisationnel (CO), soulignent des liens anticipés entre ces concepts de justice et l’équité, ainsi que les résultats liés en termes de perceptions d’équité (Blader et Tyler, 2005). Les conséquences éventuelles de perceptions d’équité sont des attitudes d’employés telles que l’engagement organisationnel, la satisfaction, la motivation, et la performance des employés qui en résulte (ex : Bowling et al., 2015 ; Collins et al., 2012 ; McFarlin et Sweeney, 1992). Ce courant de recherche a tendance à se concentrer sur les relations entre les employés et leurs managers de proximité, ou sur leurs attitudes envers l’organisation (ex : identification, fidélité ; voir Gittell et al., 2010 ; Kahn et al., 2014 ; Sluss et Ashforth, 2007).

Les recherches dans le domaine de l’équité soulignent l’importance des expériences et des comportements des clients. Par exemple, les chercheurs étudient si les clients qui sont traités de manière équitable pendant leur rencontre de service spécifique obtiennent un meilleur service que les clients qui ne sont pas traités de manière équitable (ex : Nguyen et al., 2015), si ces clients sont plus fidèles que ceux qui sont traités de manière inéquitable (Nguyen et al., 2014), ou comment les perceptions d’équité influencent l’acceptation d’augmentations de prix (Xia et al., 2004).

Ces deux littératures sont typiquement étudiées séparément, mais nous arguons qu’elles sont complémentaires, car elles font référence à deux parties prenantes majeures qui devraient être liées (Bosse et Coughlan, 2016). Cela contribuera à combler l’écart important de connaissances dans l’approche cloisonnée du management, qui contraste vivement avec les appels à intégrer les connaissances de la part de différentes perspectives managériales.

Dans le passé, les chercheurs ont étudié l’équité surtout dans un contexte intra-organisationnel (CO), se focalisant sur l’entreprise et l’employé, ou dans un contexte extra-organisationnel (marketing des services), se focalisant sur les perceptions des clients et leur influence sur les comportements. Nous expliquons le construit d’équité intra-organisationnelle en proposant que les employés apportent leurs expériences d’équité intra-organisationnelle au moment de service, ce qui influence l’expérience de service du client. En articulant ces deux phénomènes, nous suggérons que l’équité, en tant que construit clé pour les employeurs, les employés et l’expérience des clients, est un lien capital.

En synthétisant les recherches en CO, PI, et marketing en un cadre unique, nous posons l’hypothèse que le contrat psychologique entre un client et une entreprise sert de médiateur entre les perceptions d’équité de l’employé et du client (cette offre constitue-t-elle une ‘affaire équitable’ ?) Comme nous l’avons vu, la perception de valeur d’utilité résulte des antécédents et des perceptions d’une ‘affaire équitable’. Le rôle de l’employé dans la prestation de service est critique, à cause de la nature intensive du secteur des services en termes de main d’œuvre ; ainsi, il est important de traiter ses employés de manière équitable. En même temps, l’équité envers les employés produit un effet d’entrainement sur les clients (Bowen et al., 1999). Notre cadre fournit des conseils aux entreprises de services qui cherchent à maximiser les perceptions d’équité de ses employés, pour que l’équité envers les clients soit influencée par l’objectif ultime, qui est d’optimiser la productivité des employés, de les retenir, et enfin d’assurer la rentabilité de l’entreprise. Des chercheurs ont trouvé que l’expérience des clients est un déterminant clé du comportement d’achat (ex : Lemon et Verhoef, sous presse). En mobilisant des connaissances interdisciplinaires, nous relions le construit de l’équité et ses influences au sein de l’entreprise à la performance de l’entreprise. Ainsi nous étendons et élargissons la notion de chaîne de service–bénéfice, mais également nous articulons les perspectives internes et externes du contrat psychologique à travers le concept d’équité.

Notre modèle conceptuel suggère que le traitement des clients sera un reflet du traitement des employés. Nous proposons des mécanismes pour expliquer comment à son tour cet effet aura un impact indirect mais prépondérant sur la prestation de service, puisqu’il modifie l’expérience du client et, en définitive, la performance de l’entreprise.

Le modèle que nous proposons aura des implications importantes pour les entreprises. Les apports de ce papier aux recherches en gestion sont uniques, puisqu’il articule des connaissances des champs du CO et de la PI, qui étayent la première partie du modèle, et des connaissances des théories du marketing, qui étayent la seconde partie du modèle, et il introduit l’équité en tant que concept pour articuler ces deux champs de travaux académiques.

Notre étude souligne le besoin de considérer l’équité perçue des employés et des clients en tant que lien complémentaire qui impacte la performance de l’entreprise. Cette perspective aidera à concevoir et à évaluer des pratiques et politiques internes en marketing pour améliorer la performance de l’entreprise. En outre, nos travaux soulignent le besoin de revoir le raisonnement de la chaîne service-bénéfice qui suggère que les entreprises doivent maximiser la satisfaction de leurs employés et la qualité des services externes pour optimiser la performance de l’entreprise (Hogreve et al., 2017). Ainsi, les effets d’une capitalisation sur l’équité envers les employés seront multiples. Nous fournissons un cadre compréhensif qui explique aux entreprises comment améliorer leur performance à travers des activités intra- et extra-organisationnelles où une passerelle d’équité, qui promeut une compréhension théorique de la chaîne service-bénéfice, joue un rôle important. Dans ce sens, nous répondons aux appels récents à fournir aux managers davantage de conseils sur comment améliorer les pratiques organisationnelles internes et externes. Hogreve et al. (2017) suggère qu’il serait utile d’étudier les effets qui lient les domaines internes et externes des organisations, puisque ce point de vue a reçu peu d’attention de la part de chercheurs à ce jour.

Notre étude se distingue des travaux de Hogreve et al. (2017), qui se focalisent sur des modèles méta-analytiques pour démontrer comment la qualité des services internes se traduit en prestations de service à travers divers mécanismes au-delà de la satisfaction du client. Au contraire, nos recherches se concentrent sur les questions d’équité confrontées par les employés, et sur comment ces questions sont liées aux sentiments d’équité perçus par les consommateurs dans la chaîne service-bénéfice. Notre cadre aidera les entreprises de services à maximiser l’équité perçue de leurs employées, et ainsi leur permettra d’influencer l’équité perçue de leurs consommateurs ; l’objectif ultime sera d’optimiser la productivité des employés, de les retenir, et à la fin, d’améliorer la profitabilité de la firme. Notre étude répond également au besoin de réévaluer la structure de la chaîne service-bénéfice, en suggérant que les entreprises devraient maximiser la satisfaction de leurs employés et leur qualité de service externe pour optimiser la performance de l’entreprise (Hogreve et al., 2017). Cette nouvelle version de notre cadre d’équité, qui comprend la passerelle d’équité, souligne l’importance de pratiques externes et internes pour réussir de manière pérenne. D’ailleurs, il introduit une nouvelle perspective sur comment améliorer l’interaction employé–client. Enfin, du point de vue du manager, la passerelle équité exige une collaboration plus étroite entre les fonctions de marketing et de ressources humaines. Les directeurs de marketing pourraient proposer de l’investissement dans les pratiques d’équité des employés, parce que celles-ci sont étroitement liées aux comportements positifs des clients (Maxham et al., 2008), tandis que les directeurs de ressources humaines doivent prendre en compte la passerelle d’équité pour la conception et la mise en œuvre de politiques RH, parce que l’équité client est un indicateur important de la performance de l’entreprise (Bowen et al., 1999).

Approche méthodologique

Pour comprendre le sens et les fondations de l’équité en tant que concept passerelle pour combler les lacunes dans la littérature, nous mobilisons une procédure analytique en trois phases qui s’aligne avec la typologie de MacInnis (2011) de contributions conceptuelles : synthétisation, intégration, et délinéation.

L’objectif de la première phase (synthétisation) est de répertorier toutes les connaissances existantes et de les réduire à une série gérable de points clés (MacInnis, 2011). Pour appréhender au mieux les perceptions de comportement organisationnel et en marketing par rapport à l’équité, ce papier tente de fournir une perspective évolutive des deux courants de la littérature qui examinent l’équité. Pour évaluer l’état de la littérature sur l’équité, nous avons identifié et analysé des articles conceptuels et empiriques publiés entre 1964 et 2016. Plusieurs bases de données scientifiques nous ont aidés à identifier les travaux concernés (ex : Emerald, Science Direct, JSTOR, Google Scholar). Entre autres, nous avons utilisé les termes de recherche suivants : ‘fairness perception,’ ‘justice perception,’ ‘service fairness,’ ‘service experience,’ et ‘consumer experience’ (perception d’équité, perception de justice, équité de service, expérience de service, expérience consommateur). Nous avons complété nos recherches en passant au crible les principales revues en marketing et en comportement organisationnel, et en mobilisant les bibliographies des articles sélectionnés. Nous avons également mobilisé les listes des publications d’éditeurs majeurs (ex : Wiley) pour identifier des ouvrages et des textes qui portent sur l’équité. Notre revue de la littérature ne se limite pourtant pas au marketing et au comportement organisationnel. Le concept d’équité est discuté depuis plusieurs siècles, et il est profondément ancré dans toutes les disciplines scientifiques. Par conséquent, nous avons adopté une perspective multi-paradigmatique pour appréhender le concept plus finement (Brown et al., 2005). Notamment, nous avons examiné des publications dans les champs de la philosophie, la psychologie, et la sociologie. Cette approche méta-perspective permet une représentation multidimensionnelle de notre axe de recherche, et une compréhension plus profonde de l’équité.

Le positionnement divers adopté dans ce papier permet de surmonter le problème de la diversité des positions (Mele et al., 2015). Il permet également de résumer les connaissances actuelles sur les caractéristiques de l’équité, de développer des propositions correspondantes, et de les intégrer dans un cadre conceptuel.

La deuxième phase, l’intégration, vise à faire des liens entre ce qui est déjà connu pour trouver un moyen innovateur, d’ordre supérieur, pour percevoir les liens entre des thèmes et éléments multiples dans la littérature (Mele et al., 2015). Ceci comprend la synthèse (création d’une entité plus grande à partir des divers éléments disponibles), ce qui génère une série globale de propositions qui accommode les résultats antérieurs et résout des contradictions ou des énigmes existantes. En ce faisant, l’intégration aborde la complexité en offrant une perspective simple d’un phénomène spécifique (MacInnis, 2011). Dans ce papier, nous intégrons les résultats de la phase de synthèse pour développer une définition globale de l’équité en tant que concept passerelle, pour décrire ses spécificités, et pour établir huit propositions fondamentales. Nous tentons de fournir une évaluation complète mais succincte de l’équité en tant que concept passerelle, et une base pour des discussions ultérieures de perceptions d’équité.

Enfin, la troisième phase, (délinéation) nécessite la présentation d’une entité spécifique ainsi que sa relation au monde conceptuel étendu qui l’entoure. L’objectif est d’améliorer notre compréhension d’une entité focale – l’équité – en appréhendant sa relation à d’autres concepts. La délinéation aboutit à la création d’une feuille de route pour permettre une compréhension améliorée des processus qui sous-tendent une entité, et pour expliquer comment elle est liée à d’autres entités conceptuelles (MacInnis, 2011).

Le cadre de délinéation de MacInnis (2011) indique que pour développer un cadre conceptuel accompagné de son inventaire propositionnel correspondant, il faut mobiliser une littérature détaillée, structurée et descriptive pour étudier l’entité – l’équité dans notre cas – ainsi que ses liens à d’autres entités. Ceci constitue notre contribution. Ensuite, nous focalisons notre revue de la littérature sur comment l’équité fonctionne, ce qui correspond aux antécédents, aux processus et aux facteurs de modération de l’équité (MacInnis, 2011). L’application d’un raisonnement logique, facilité par un mapping, est une méthode appropriée pour obtenir de tels aperçus (MacInnis, 2011). Quatre chercheurs ont analysé les construits de l’équité dans les littératures en CO et en marketing des services, pour délinéer l’équité, en tenant compte des facteurs qui limitent le construit et les conditions qui peuvent l’influencer (Alba et Hutchinson, 1987). La délinéation demande la mobilisation de raisonnement déductif ; ainsi, chaque chercheur commence en développant un mapping de toutes les relations d’équité existantes et prouvées, en suivant les préconisations de Novak (2010). Quand ils n’identifient plus de nouvelles relations, les mappings existants sont agrégés pour faire un mapping unique. Ensuite, les chercheurs utilisent ce mapping pour construire des propositions qui permettent de tirer des conclusions concernant d’autres relations. Par exemple, les chercheurs ont trouvé des données qui lient l’équité à la perception du consommateur par rapport à la qualité du service dans le contexte d’une défaillance de service (Goodwin et Ross, 1992). Les perceptions de service ont déjà été liées aux perceptions d’expérience du client (Klaus et Maklan, 2013). Ensuite, le chercheur a développé une prémisse qui lie l’équité à l’expérience du client en appliquant un raisonnement déductif. Dans un processus ultérieur, les chercheurs ont redressé un mapping de toutes les prémisses, avant de les examiner de près pour parvenir à un consensus si une prémisse et sa relation proposée sont logiquement solides. Les prémisses acceptées ont été converties en propositions et insérées dans le mapping, ce qui a enfin généré le cadre présenté en Figure 1.

Figure 1.

Cadre conceptuel.

A travers la délinéation, ce papier délimite l’équité et démontre comment elle agit en tant que levier des perceptions d’employés et de clients. En ce faisant, ce travail détaille les fondements spécifiques de l’équité, montre comment elle est présentée de manière continue dans l’environnement de l’organisation et du client, et explique pourquoi une compréhension précise de l’équité est cruciale.

Développement de la théorie et du modèle

Dans leurs travaux séminaux, Fishbein et Ajzen (1975) suggèrent que les valeurs, croyances et normes individuelles génèrent certaines attitudes et ainsi déclenchent des intentions ultérieures, qui produisent des comportements de facto (voir aussi Ajzen et Fishbein, 1980 ; Ajzen et Fishbein, 2005). Les chercheurs ont reconnu la présence d’autres facteurs qui influencent le comportement. Dans le contexte organisationnel, ces facteurs comprennent d’une part des politiques, des règles, et des procédures, et d’autre part l’investissement en formation et développement des employés ; ces deux éléments influencent la manière dont fonctionnent les entreprises (ex : Gittell et al., 2010 ; Kahn et al., 2014).

Notre modèle est en deux parties. A partir des recherches organisationnelles (partie 1), nous montrons comment les facteurs humains liés à la gestion des talents génèrent un environnement qui permet la production d’expériences positives pour les clients. A partir des recherches en marketing des services (partie 2), nous expliquons comment les expériences des clients et leurs perceptions de rapport qualité–prix influencent leurs perceptions d’équité et par là leur décisions d’achat, de fidélité et de ‘bouche-à-oreille’.

Pour bien comprendre un phénomène complexe, il faut l’explorer à de multiples niveaux et des perspectives de multiples parties prenantes. Des travaux récents suggèrent que l’investissement de l’organisation dans des pratiques spécifiques est lié aux résultats de l’organisation, de ses employés et du client (Van Vaerenbergh et Orsingher, 2016). On propose que la mobilisation de multiples niveaux pourraient générer des recherches plus rigoureuses et plus fécondes (Wong, 2016), parce que ces niveaux sont reliés entre eux. Le niveau agrégé des attitudes des employés constitue un exemple de cette interconnectivité ; il est généralement répliqué dans la culture et performance de l’organisation. Cette influence est mutuelle, car la culture et la performance de l’organisation peuvent également influencer les attitudes individuelles (Ostroff, 1993). Ci-dessous, nous suivons cette approche multi-niveaux et introduisons les propositions émergentes qui guident le développement de notre cadre, en commençant par le point de vue intra-organisationnel.

L’équité intra-organisationnelle

Tirée des recherches en organisations, la première partie de notre modèle souligne les associations fortes entre la justice distributive et la justice procédurale et les perceptions d’équité. Ici, la justice distributive fait référence à l’équité perçue du niveau de compensation reçue par les employés, tandis que la justice procédurale fait référence à l’équité perçue des moyens utilisés pour déterminer ces sommes (Folger et Konovsky, 1989). Les impacts de l’équité perçue sur les attitudes des employés et sur leur comportement de facto sont bien documentés (De Cremer et al., 2010 ; Goldman et Cropanzano, 2015), et ceci tient à travers les géographies (ex : Salleh et al., 2013). Les impacts peuvent être modérés par divers facteurs (De Cremer et al., 2010).

Le rôle de la confiance est un exemple qui montre comment l’impact est transformé. Le terme ‘culture de confiance’ fait référence aux « valeurs et croyances partagées qui aident les individus à comprendre le fonctionnement de l’entreprise et ainsi leur fournissent des normes de comportement dans l’organisation » (Deshpande et Webster, 1989 : 4 ; voir également Moorman et al., 1993). La confiance des employés dans l’équité de leur employeur est associée positivement à l’engagement des employées par rapport à cet employeur (Vanhala et al., 2016). Quand les employés perçoivent que leur organisation gèrent les procédures de manière inéquitable, ils développeront des attitudes correspondantes négatives, telles qu’un niveau moins élevé de confiance (Cohen-Charash et Spector, 2001), envers cette organisation. La justice procédurale, qui décrit la manière globale dont l’organisation fonctionne, anticipe la confiance organisationnelle (Folger et Konovsky, 1989 ; Konovsky et Pugh, 1994). Podsakoff et al. (1990) affirment que la justice interactionnelle semble influencer l’évaluation de confiance en un superviseur, parce qu’elle se focalise sur les actions du superviseur. Ainsi, une culture de confiance génère des perceptions fortes de justice et d’équité parmi les employés (Tzafrir et al., 2004). Elle décrit « les valeurs et croyances partagées qui aident les individus à comprendre le fonctionnement de l’entreprise et ainsi leur fournissent des normes de comportement dans l’organisations » (Deshpande et Webster, 1989 : 4). La confiance mène à une appréciation de justice et d’équité (Holtz, 2013). Une culture de confiance peut être développée et améliorée par l’utilisation appropriée de pratiques de GRH (Tzafrir, 2005). De même, un leadership fort générerait des perceptions d’équité, notamment quand les leaders servent de modèles (Brown et Treviño, 2014). La capacité individuelle à s’exprimer est un autre facteur qui permet des perceptions plus fortes d’équité et de justice (Lind et al., 1990).

Moorman (1991) établit les perceptions d’équité en tant que lien entre la justice organisationnelle et les attitudes des employés envers l’organisation et d’autres entités. L’équité et la justice sont des facteurs critiques au travail, mais sont parfois mobilisées de manière interchangeable dans la littérature (Cohen, 2015 ; Goldman et Cropanzano, 2015). Il existe suffisamment de données, dont le soutien global des méta-analyses, qui suggèrent que, tandis que la justice comprend plusieurs dimensions interconnectées, toutes sont associées à l’équité perçue. Les relations sont telles que, de manière agrégée, elles ont un pouvoir explicatif plus fort que les perceptions d’équité (Colquitt et al., 2001). Colquitt et ses collègues démontrent également des relations fortes et significatives entre les dimensions de la justice (distributive, procédurale, interpersonnelle, et informationnelle) et plusieurs résultats organisationnels, dont l’engagement organisationnel, la performance, et des éléments qui font partie du contrat psychologique (ex : comportement organisationel de citoyeneté et le désistement – voir par exemple Podsakoff et al., 2014). Le terme ‘contrat psychologique’ fait référence à des croyances, perceptions et obligations informelles partagées entre un employeur et un employé (Rousseau, 1989). Cependant, ces relations sont complexes (Poon, 2012).

La théorie des échanges sociaux (Emerson, 1976) souligne cette compréhension, et fournit des aperçus sur les variables qui pourraient servir de médiateur entre les différents effets de la justice procédurale et interactionnelle sur les perceptions d’équité des employés (Masterson et al., 2000). Dans les relations d’échange social, contrairement à ceux qui sont purement économiques, les obligations mutuelles des parties sont très importantes. Souvent elles ne sont pas spécifiées, et les normes d’évaluation de ce qui contribue à ces perceptions sont souvent confuses. Blau (1964) affirme que les relations d’échange social se développent entre deux parties à travers une série d’échanges mutuels, ce qui génère un modèle d’obligation réciproque pour chaque partie.

La littérature soutient amplement l’idée que quand un employé croit que l’équité existe dans son organisation, à travers l’existence de justice procédurale et interactionnelle, le contrat psychologique sera plus positif et plus fort (Judge et Bretz, 1992 ; Rousseau, 1996). A l’inverse, un manque d’équité génère une rupture du contrat psychologique (Morrison et Robinson, 1997). L’équité perçue peut engendrer des opinions rigides concernant le maintien des procédures organisationnelles (Judge et Martocchio, 1995).

Relation 1 : Des perceptions d’équité de la part de l’employé engendreront un contrat psychologique plus fort.

La capacité à créer et soutenir un contrat psychologique positif produit un engagement plus fort envers l’organisation, tandis que sa rupture peut réduire cet engagement (Cassar et Briner, 2011). Cette perspective est complémentée par des études qui soulignent le fait que l’iniquité perçue produit des attitudes et actions négatives à l’encontre de l’employeur, à cause de la rupture du contrat psychologique (ex : Cohen-Charash et Mueller, 2007). En effet, une relation directe existe entre le contrat psychologique que les individus développent avec leur organisation employeur et leurs attitudes envers cette organisation, notamment l’engagement par rapport à l’organisation et la fidélité (Conway et Briner, 2005 ; Rousseau, 1996). Cette association peut avoir un impact positif (Cohen, 2003) ou peut engendrer des actions négatives (Baruch, 1998). Il est démontré qu’un niveau élevé d’engagement envers l’organisation et de fidélité est essentiel pour la génération de performance et pour la rétention d’employés, la satisfaction au travail, et la satisfaction organisationnelle (Vandenberghe et Tremblay, 2008). Il produit également une identité organisationnelle forte (Zagenczyk et al., 2011), ce qui est un processus complexe qui se repose sur plusieurs phases d’associations entre l’employé et l’organisation (Gioia et al., 2010). Quand les relations mutuelles entre les membres sont fortes, leur identité s’établit de manière cohérente (Brickson, 2007), tandis que la rupture d’un contrat psychologique a un impact clair et négatif sur l’identité organisationnelle (Restubog et al., 2008). Ainsi, nous développons la proposition suivante pour décrire les relations anticipées entre la force du contrat psychologique et ses résultats correspondants:

Relation 2a : La force du contrat psychologique génère un engagement plus fort envers l’organisation.

Relation 2b : La force du contrat psychologique génère une identité organisationnelle plus forte.

Relation 2c : La force du contrat psychologique génère plus de fidélité.

Le fait d’investir dans ses employés produit des avantages importants pour les employés, et également pour les employeurs. Par exemple, Baruch, (2004) et Wright et McMahan (2011) confirment qu’investir dans ses employés augmente son capital humain. A son tour, ceci renforce le lien entre l’employeur et ses employés (Andersson, 2012), et enfin améliore le niveau d’engagement envers l’organisation (Tremblay et al., 2010). Les employés perçoivent l’engagement de leur employeur à investir dans leur développement personnel et leur formation comme un stimulant, s’engage en retour par une identité d’employé plus forte (Andersson, 2012). Cette recrudescence d’employés qui s’identifient à une organisation réduit leurs soucis par rapport à l’injustice (Smith et al., 2003). En définitive, cette perception engendra plus d’engagement (Cohen, 2015), d’identification (Ashforth et Mael, 1989), et de fidélité de la part des employés (Rousseau, 1996).

Relation 3 : L’investissement en formation et en transfert de connaissances engendre plus d’engagement envers l’organisation, plus d’identité organisationnelle et plus de fidélité.

Améliorer les expériences des clients en identifiant des manières de développer une culture organisationnelle qui stimule et engage mieux les employés est un enjeu clé dans les organisations de service et une priorité absolue des recherches dans le domaine des services (Ellinger et al., 2013). Une proposition majeure du marketing interne est que, pour assurer des expériences supérieures aux clients externes, les organisations doivent d’abord s’assurer qu’ils répondent de manière adéquate aux besoins de leurs employés internes (Wirtz et Lovelock, 2016). Puisque les capacités des employés des entreprises de services à satisfaire leurs clients dépendent largement du soutien et desconseils qu’ils reçoivent de la part de l’organisation, ces besoins doivent être satisfaits (George, 1990). La satisfaction du client est un facteur critique de la réussite organisationnelle (O’Connell et O’Sullivan, 2011). Il a largement été démontré que la satisfaction du client est un déterminant valable et fiable de la réussite organisationnelle en termes de performance (ex : Nagar et Rajan, 2005 ; Roth et Jackson, 1995). Il est suggéré que les attitudes et comportements des employés influencent – directement ou indirectement – les expériences des clients (ex : Nishii et al., 2008; Schneider et Bowen, 1995).

Dans le secteur des services, la réussite de l’expérience client est basée sur la qualité du lien hôte/employé-client (Walls et al., 2011). L’expérience du client est constitué non seulement d’une diversité de dimensions physiques, mais également d’éléments humains (les employés) qui engendrent des réactions à la consommation de biens et de services (De Keyser et al., 2015). Dans la plupart des contextes de services, la production, adaptation, communication, et livraison de l’offre de service dépend d’abord des employés ; ainsi, la participation de l’employé influence directement l’expérience du client pendant le processus de prestation de service (Sousa et Coelho, 2013).

De plus, des conditions de travail positives renforcent les valeurs, attitudes et comportements des employés par rapport aux clients en démontrant la valeur que l’organisation attache à ses employés et le soutien qu’elle leur fournit (Zablah et al., 2012). Les employés qui sont satisfaits de leur travail deviendront en retour plus fidèles à leur organisation et plus engagés à fournir une performance supérieure quand ils réagissent avec les clients de l’entreprise (Gounaris et Boukis, 2013). Les employés qui apprécient leur travail et y sont engagés démontreront une plus grande propension à rencontrer, écouter et aider les clients, mais aussi feront plus d’efforts pour répondre aux besoins des clients avec qui ils interagissent (George, 1991 ; Sousa et Coelho, 2013). Ellinger et al. (2013) suggèrent que l’investissement organisationnel en capital social peut transformer l’engagement des employés envers la société en engagement par rapport à la qualité du service, ce qui conduit en définitive à une performance globale supérieure. Par conséquent, les employés mettront en œuvre plus de ressources au service du client, comprendront leurs émotions (Yoo et Arnold, 2016), anticiperont leurs besoins et attentes, et fourniront de meilleurs services aux clients (Carter et Baghurst, 2014), ce qui améliorera l’expérience globale du client.

D’ailleurs, l’identification organisationnelle permet aux employés de faire sens de leur environnement, ce qui réduit l’ambiguïté et l’incertitude, et guide leurs comportements envers les clients (Vignoles et al., 2006). Liden et al. (2014) trouvent que l’identification des employés à l’organisation pour laquelle ils travaillent et liée de manière positive à leur performance de leur rôle, leur créativité, leur comportement en service clients, et au expériences des clients. Elle est liée d aux intentions de changer d’emploi. A partir de cette discussion, nous proposons que :

Proposition 1 : Quand l’engagement, l’identification et la fidélité envers l’organisation sont plus forts, l’expérience des clients sera meilleure.

L’équité extra-organisationnelle

Tandis que les chercheurs en CO et PI se focalisent sur les perceptions d’équité internes, les chercheurs en marketing des services se concentrent de plus en plus sur les perceptions d’équité externes, examinant l’influence des perceptions d’équité des clients sur leur comportement (ex : Frow et al., 2011). Ces études considèrent souvent l’influence de la justice perçue sur le comportement des clients et sur leurs réactions émotionnelles dans le contexte de défaillances de service (ex : Blodgett et al., 1997 ; Wirtz et Mattila, 2004).

L’expérience du client, la valeur d’utilité, et les perceptions d’équité

Les recherches en marketing des services propose deux moteurs principaux des perceptions d’équité des clients : le prix (Tuzovic et al., 2014 ; Xia et al., 2004) et la qualité du service (Johnston, 1995). La validité de ces deux piliers des perceptions d’équité a récemment été questionnée par des construits qui sont plus aptes à décrire les moteurs clé des perceptions : l’expérience du client – proposée comme l’étape évolutionnaire qui suit celle de la qualité du service (ex : Klaus et Maklan, 2012) et les perceptions de valeur d’utilité – qui qualifient les perceptions de prix de manière plus sophistiquée (ex : Vargo et Lusch, 2008). Ces deux construits sont étroitement liés, et décisifs dans notre nouvelle conception de l’impact de l’équité sur la rentabilité des services.

La valeur client est un concept marketing clé, qui engendre le comportement du consommateur des niveaux subconscients et conscients (Chandler et Lusch, 2015). Traditionnellement, la valeur client est conceptualisée comme un compromis entre le prix et la qualité (ex : Alderson, 1957 ; Leroi-Werelds et al., 2014 ; Zeithaml, 1988). Récemment, les discussions de la valeur ont évolué vers une vision fondée sur le client, qui considère le client comme intrinsèquement expérientiel (Higgins, 2007). Ainsi, la valeur ne réside pas au sein d’un produit ou un service spécifique, mais plutôt dans les expériences qu’ils engendrent (Vargo et Lusch, 2008).

Suivant ces chercheurs, nous prenons une position psychologique par rapport à la valeur client, et la définit comme une force motivationnelle évaluative qui résulte directement des expériences du client. La valeur client peut être considérée comme une réflexion directe sur l’expérience du client, où le client se pose la question, « est-ce que je m’améliore d’une certaine manière, que ce soit fonctionnellement, économiquement, émotionnellement, socialement, éthiquement ou par rapport à l’environnement ? » Si la réponse est « oui », le client donne une valeur positive à une expérience donnée, et se sent attiré vers cette expérience ; si la réponse est « non », le client donne une valeur négative à cette expérience, et se sent repoussé par elle (Gronroos et Voima, 2013). Nous proposons qu’une valeur positive résulte d’une combinaison de bienfaits physiques, intellectuels, sensoriels, émotionnels, spirituels et sociaux expérimentés, qui l’emporte les coûts analogues de l’échange de service, tandis qu’une valeur négative est ressentie quand les coûts l’emportent sur les bienfaits (Higgins et Scholer, 2009).

Suivant De Keyser et al. (2015), nous maintenons que la valeur client s’accumule avec le temps, alors que les individus s’enrichissent ou s’appauvrissent (Gronroos et Voima, 2013). Ainsi, la valeur client est toujours une fonction des expériences passées, présentes ou futures (Helkkula et al., 2012). En d’autres termes, aucun jugement de valeur ne peut avoir lieu sans expérience client. Si aucune expérience ne se produit, que ce soit imaginaire ou réelle, le client n’a tout simplement rien à évaluer (Helkkula et al., 2012).

Tout comme l’expérience client est dynamique, la valeur s’accumule avec le temps, à travers les expériences, alors que les individus s’enrichissent ou s’appauvrissent (Woodruff, 1997). Ainsi, la valeur client est toujours une fonction des expériences passées, présentes ou futures (Gronroos et Voima, 2013). Par exemple, Walls (2013) a trouvé que l’expérience client, créée par l’environnement physique aussi bien que par les interactions humaines dans un contexte de prestation de service, est liée de manière significative et positive à la valeur perçue. En d’autres termes, aucun jugement de valeur ne peut avoir lieu sans expérience client. Si aucune expérience ne se produit, que ce soit imaginaire ou réelle, le client n’a tout simplement rien à évaluer (Gronroos et Voima, 2013).

Relation 4 : De meilleures expériences de la part des clients augmenteront leurs perceptions de valeur d’utilité.

Perceptions d’équité et intentions comportementales

L’expérience client aussi bien que les perceptions de valeur influencent les perceptions d’équité du client. Les perceptions d’équité des clients sont un reflet de ce qui est bien et ce qui n’est pas bien dans l’échange de valeur avec le prestataire de services (Oliver, 1997). D’ailleurs, les clients comparent leurs expériences à des normes contemporaines d’équité (Lee-Wingate et Corfman, 2011 ; Xia et Kukar-Kinney, 2014). Les professionnels du secteur des services devraient donc apprécier leur appréhension des expériences des clients, car celles-ci sont liées aux perceptions d’équité des clients, et à leurs intentions d’achat (Severt et al., 2006). En répondant aux attentes des clients par rapport aux normes actuelles, on peut augmenter leurs perceptions d’équité, et ainsi augmenter la probabilité qu’ils resteront fidèles.

Proposition 2 : De meilleures expériences de la part des clients augmenteront leurs perceptions d’équité.

Des auteurs ont démontré que des perceptions positives d’équité génèrent plus de satisfaction (Oliver et Swan, 1989), de fidélité (Xia et Kukar-Kinney, 2014), et de bouche-à-oreille positif (Namkung et Jang, 2010). Par la suite, Nguyen et Klaus (2013) suggèrent que la gestion des perceptions d’équité devraient être une priorité de toutes les entreprises étant donné son lien cruciale à la profitabilité. Même si la justice interactionnelle pourrait être une forme de perception d’équité fascinante et logique pour notre modèle, ce papier utilise une perspective plus inclusive pour explorer les facettes différentes de perception d’équité (Colquitt, 2001 ; Colquitt et al., 2001 ; Blodgett et al., 1997). Les intentions comportementales dans la partie extra-organisationnelle part du modèle se basent sur la littérature dans les domaines de la propension à acheter, les intentions de fidélité, et le bouche-à-oreille.

La littérature en marketing examine l’équité et sa relation à la propension à acheter principalement de la perspective de la tarification (ex : Maxwell, 2002 ; Sheng et al., 2007 ; Xia et Monroe, 2010). Les évaluations de prix se basent généralement sur des jugements comparatifs (Monroe, 2003). Les perceptions d’équité de prix sont évoquées par des comparaisons de prix (Monroe, 2003 ; Xia et Monroe, 2010), et les travaux se concentrent principalement sur des situations où les clients sont désavantagés par rapport au prix (ex : Herrmann et al., 2007 ; Tuzovic et al., 2014 ; Xia et al., 2004). Tandis que certains travaux trouvent que l’avantage du prix peut générer des perceptions d’équité (ou d’iniquité), des papiers récents ont souligné la différence entre avantage et valeur dans les évaluations d’équité (ex : Nguyen et Klaus, 2013 ; Xia et Monroe, 2010). Cependant, le modèle que nous présentons soutient le lien étudié entre les perceptions d’équité et la propension à acheter, et renforce les résultats des travaux antérieurs.

Dans une rencontre de service dyadique, l’avantage psychologique, ou la croyance et la confiance, est plus important que tout traitement privilégié ou avantage social (Gwinner et al., 1998). L’équité agit comme une dimension de la confiance (Morgan et Hunt, 1994) ; ainsi, les clients ont de bonnes raisons pour maintenir une relation avec le fournisseur de services. Plus précisément, la théorie de l’équité heuristique (ex : Lind, 2001 ; Van den Bos et al., 2001) suggère que l’équité est un indice important qui aide à résoudre le dilemme social fondamental de la vulnérabilité à une exploitation éventuelle (Lind, 1995 ; Lind, 2001). Il en résulte qu’une partie cherche des preuves de la loyauté de l’autre, et l’équité est un indice important qui fournit de telles informations (Li et Cropanzano, 2009).

Malgré le fait que de multiples études ont démontré que le bouche-à-oreille positif a une influence significative sur les décisions d’achat (Arndt, 1967 ; Herr et al., 1991 ; Richins, 1983), il a été l’objet de moins de travaux que le bouche-à-oreille négatif ou les comportements de réclamation. Un partie importante de la littérature suggère que les individus ont tendance à réagir à l’iniquité par des formes différentes de représailles, par exemple, en déchargeant leurs émotions négatives sur d’autres personnes, ou en cherchant à se venger (Fitness, 2001 ; Ward et Ostrom, 2006). Ainsi, on peut voir le bouche-à-oreille négatif comme une forme indirecte de représailles (ex : Blodgett et al., 1993 ; Wangenheim, 2005 ; Weinberg et Davis, 2005). Cependant, notre modèle incorpore le bouche-à-oreille positif et négatif, et renforce les résultats de recherches antérieures.

Par exemple, l’équité perçue par les clients des actions d’une société peuvent influencer la rétention des clients (Chebat et Slusarczyk, 2005). Selon Kwortnik et Han (2011), les perceptions des clients de l’équité du service influencent la fidélité dans le contexte du logement. Leurs résultats confirment la nature multidimensionnelle de l’équité des services, qui a trois dimensions. Deux de ces dimensions, la justice distributive (des résultats équitables) et la justice interactionnelle (traitement équitable de la part du personnel), ont eu un effet plus important sur la fidélité des clients que la troisième dimension, la justice procédurale (des processus et des procédures équitables). De même, Blodgett et al. (1997) ont trouvé que la justice interactionnelle et distributive expliquent une beaucoup plus grande partie que la justice procédurale de la variance en intentions de rachat ou de bouche-à-oreille négatif. De plus, Xia et Kukar-Kinney (2014) ont trouvé que le fait de répondre aux attentes des clients augmentera les perceptions d’équité et minimisera l’impact négatif sur la fidélité ; ainsi la fidélité se développe à travers l’équité.

Proposition 3 : Les perceptions d’équité des clients auront une influence positive sur leurs décisions d’achat, leur fidélité, et leur bouche-à-oreille.

Externalisation de l’équité intra-organisationnelle

L’équité organisationnelle est un facteur important qui influence la satisfaction des employés au travail (Jeon et Choi, 2012 ; Netemeyer et al., 1997). Les niveaux élevés de satisfaction au travail reflètent des cognitions d’équité (Organ, 1988). Au contraire, quand les employés n’obtiennent pas un traitement équitable de la part de l’organisation, ils réexaminent leur relation avec l’employeur, et par conséquent peuvent décider de limiter leur contribution à ce qui est contractuellement obligatoire (Organ, 1988). Conformément à la théorie de l’équité d’Adams (1963), les employés pourraient décider de rééquilibrer une telle iniquité, par exemple en réduisant leurs comportements volontaires. Ces comportements peuvent comprendre des efforts supplémentaires à l’intention des clients (Sousa et Coelho, 2013). Des recherches antérieures sur le lien entre l’équité perçue par les employés et celle perçue par les clients se sont focalisées sur une fonction particulière de l’entreprise (ex : Bowen et al., 1999 ; Bowen et Ostroff, 2004 ; Folger et Cropanzano, 1998), ou alors n’ont pas franchi la limite entre les comportements intra-organisationnels et les perceptions extra-organisationnelles (ex : Bettencourt et Brown, 1997; Testa, 2001).

Pour résumer et synthétiser la littérature, la plupart des chercheurs visent à explorer l’équité dans un contexte soit intra-organisationnel (CO), se concentrant sur l’entreprise et l’employé, soit extra-organisationnel (marketing des services), se concentrant sur les perceptions des clients et leur influence sur le comportement. Même les recherches qui associent les perspectives internes et externes se concentrent sur un des contextes (CO) ou utilisent des construits qui ont été remplacés (ou sont en train d’être remplacés) par des construits émergents, telle que la qualité des services (vs. les expériences des clients) et le prix (vs. la valeur d’utilité).

Un courant récent de la littérature qui soutient le modèle présenté ici se focalise sur le comportement des employés, le climat organisationnel (Bowen et Schneider, 2014), et l’identification interpersonnelle (ex : Ahearne et al., 2013 ; Bell et Menguc, 2002 ; Tyagi, 1982). Tandis que l’équité génère de la confiance de la part des employés (Li et Cropanzano, 2009), Bowen et al. (1999) notent que les employés qui obtiennent un traitement équitable ressentent un engagement émotionnel par rapport à leur organisation, et feront des efforts supplémentaires pour se comporter de manière consciencieuse et altruiste envers les clients. A son tour, ce type de comportement engendre des sentiments de traitement équitable chez les clients (Masterson, 2001 ; Maxham et Netemeyer, 2003 ; Maxham et al., 2008).

Le modèle que nous présentons ici suggère que les moteurs traditionnellement proposés des perceptions d’équité dans le contexte de la rencontre de service – la qualité du service et les perceptions de prix – doivent être remplacés par deux construits qui reflètent mieux la nouvelle nature dynamique des perceptions du client, orientées vers la valeur – l’expérience du client et la valeur d’utilité. En renouvelant cette relation, les recherches antérieures ont développé le lien entre l’engagement organisationnel et l’expérience du client (ex : Oliver et Swan, 1989) et ont dépassé la limite entre l’organisation et le client. Les perceptions d’équité des employés determinent l’équité perçue du client, et confirment le paradigme qui propose que « si vous traitez vos employés de manière équitable, ils traiteront les clients de manière équitable » (ex : Bowen et al., 1999).

Les évaluations d’un service par les clients dépendent non seulement des résultats spécifiques du service, mais aussi de comment ils perçoivent leur traitement par les employés (Kwortnik et Han, 2011). Ainsi, la manière dont les clients ont été accueillis pendant la prestation de service s’est avérée influencer fortement les perceptions de justice (Pérez-Arechaederra et al., 2010).

Proposition 4 : Les perceptions des employés détermineront de manière positive les perceptions d’équité des clients.

En articulant les connaissances de ces deux littératures, nous introduirons l’équité en tant que concept passerelle clé entre les perceptions intra-organisationnelles (qui influencent la solidité du contrat psychologique), leurs conséquences externes, telles que perçues à travers les expériences des clients modérées par la valeur d’utilité, et les perceptions globales des clients ainsi que leur comportement correspondant, ce qui détermine en définitive la performance de l’entreprise. Le cadre conceptuel correspondant est visualisé par la Figure 1. Le tableau 1 encastre le cadre et ses étapes dans les construits liés, fournit une vision globale, et propose des orientations de recherches futures.

Tableau 1.

Vue d’ensemble des propositions théoriques et des orientations potentielles de recherches futures.

Propositions théoriques	Construits identifiés, et leurs relations	Construits associés	Littérature associée	Orientations de recherches futures
Equité intra-organisationnelle
Un environnement équitable permet le développement d’engagement, identité ou fidélité organisationnels.	■ Les perceptions d’équité des employés engendreront un contrat psychologique fort (P1).	■ Contrat psychologique	■ Rousseau (1996) ■ Demerouti et al. (2010)	■ Transformer la perception d’équité et de justice en un contrat psychologique fort
	■ La force du contrat psychologique engendre l’engagement, l’identité et la fidélité organisationnels (P2).	■ Identité organisationnelle	Ashforth et Mael (1989)	■ Associer le contrat psychologique et l’identification
La formation et le transfert de connaissances sont importants pour l’engagement, l’identité, et la fidélité organisationnels des employés.	■ L’investissement en formation et transfert de connaissances engendrent l’engagement, l’identité, et la fidélité organisationnels (P3).	■ Meilleures pratiques de GRH ■ Transfert de connaissances ■ L’engagement et la fidélité organisationnels	■ Tzabbar et al. (2016) ■ Akbar (2003) ■ Cohen (2003) ■ Baruch (1998)	■ L’impact de la GRH, et sa modération / médiation de la performance au travail ■ Gestion des connaissances et son lien à la gestion des individus ■ La médiation de l’engagement organisationnel dans l’échange des pratiques au travail
Equité extra-organisationnelle
Les perceptions du client de l’expérience et de la valeur d’utilité sont cruciales à l’impact de l’équité sur la rentabilité du service	■ L’engagement, l’identité, et la fidélité organisationnels des employés influencent les expériences des clients (P4).	Capital social et perceptions de qualitéComportement des employés et efforts de création de valeurSatisfaction de l’employéInteractions humainesEfforts supplémentaires de l’employé et approvisionnementAttitudes et comportements des employés et satisfaction du client	■ Ellinger et al. (2013) ■ Liden et al. (2014) ■ Gounaris et Boukis (2013) ■ Walls et al. (2011) ■ Sousa et Coelho (2013) ■ Nishii et al. (2008)	■ Démêler et prioriser les construits organisationnels par rapport à leur capacité à composer l’expérience du client■ Tester l’effet des trois dimensions sur des facettes de l’expérience du client
	■ L’expérience de l’individu est cruciale par rapport à la valeur d’utilité (P5)	Environnement physique et valeur perçueInteractions humaines et valeur perçueCréation de valeurLogique orientée vers les servicesPropositions de valeur et expériences de service	■ Walls (2013) ■ Gronroos et Voima (2013) ■ Vargo et Lusch (2008) ■ Chandler et Lusch (2015)	■ Discuter à quel point l’expérience du client est l’approche appropriée pour identifier la valeur d’utilité■ Se concentrer sur comment la valeur réside dans les expériences générées
L’expérience du client et ses perceptions de valeurs impactent les perceptions d’équité du client.	■ L’expérience de l’individu est cruciale par rapport aux perceptions d’équité (P6)	■ Satisfaction avec l’expérience■ Equité interactionnelle■ Equité distributive■ Equité procédurale■ Expériences de consommation inéquitables	■ Severt et al. (2006) ■ Lee-Wingate et Corfman (2011)	■ Examiner comment les expériences influencent les différents niveaux d’équité
Les perceptions d’équité influencent les comportements des clients .	Les perceptions d’équité des clients auront un impact positif sur leurs décisions d’achat, fidélité, et bouche-à-oreille (P7)	■ Equité perçue■ Bouche-à-oreille négatif et positif■ Equité de service■ Fidélité du client■ Rachat■ Intentions de comportement■ Perceptions d’équité et satisfaction■ Equité de distribution et rentabilité■ Justice■ Equité des prix■ Propension à acheter■ Achats du consommateur	■ Xia et Kukar-Kinney (2014) ■ Kwortnik et Han (2011) ■ Blodgett et al. (1997) ■ Namkung et Jang (2010) ■ Oliver et Swan (1989) ■ Nguyen et Klaus (2013) ■ Chebat et Slusarczyk (2005) ■ Maxwell (2002) ■ Sheng et al. (2007)	■ Examiner les perceptions de justice et les comportements du client post-réclamation
La passerelle d’équité entre les employés et les clients	Les perceptions d’équité des employés détermineront les perceptions d’équité des clients (P8)	■ Comportements des employés, orientation des clients, satisfaction au travail■ Traitement du personnel, perception d’équité des clients ■ Equité du service■ Perceptions d’équité des employés, attitudes envers l’organisation, et leur influence ultérieure sur le client■ Chaîne de valeur■ Satisfaction du client■ Dépenses du client■ Développement des ventes■ Justice organisationnelle■ Justice par rapport au client	■ Sousa et Coelho (2013) ■ Pérez-Arechaederra et al. (2010) ■ Bowen et al. (1999) ■ Masterson (2001) ■ Maxham et Netemeyer (2003) ■ Maxham et al. (2008)	■ Développer le principe d’équité en plus de détail pour établir une théorie

Discussion et conclusions

Nous introduisons l’équité en tant que concept passerelle en management, qui articule des courants multiples de littérature interdisciplinaire. Notre modèle offre une présentation robuste de la réalité et peut contribuer à une gestion holistique, plutôt qu’une vision du lieu de travail qui prend des perspectives distinctes et souvent contradictoires. Nous encourageons fortement les chercheurs à tester notre modèle avec des données empiriques pour évaluer son caractère plus en détail.

Contributions théoriques

La justice organisationnel est devenue « un concept central dans la psychologie du travail et des organisations » (Gilliland et Chan, 2001 : 144). De nombreuses études et plusieurs méta-analyses ont démontré que les perceptions de justice des employés sont positivement liées à leur confiance organisationnelle, engagement, comportement citoyen, et performance au travail (ex : Cohen-Charash et Spector, 2001 ; Collins et al., 2012 ; Olkkonen et Lipponen, 2006). Pourtant, ces modèles ont tendance à rester au niveau organisationnel, sans explorer l’impact de ces attitudes sur les parties prenantes externes. Notre modèle suggère un processus de projection qui lie les relations intra- et extra-organisationnelles, suivant des études antérieures (ex : Morgan et Hunt, 1994). Des idées telles que l’approche par la conscience des ressources impliquent que l’avancement de la théorie marketing peut dépendre de perspectives plus larges (Kumar, 2015).

Non seulement notre cadre comble-t-il la distinction entre deux champs de recherche, il offre également une perspective holistique sur les perceptions d’équité intra- et extra- organisationnelles et sur leurs impacts respectifs. Le fait de complémenter les résultats de la recherche sur le travail et les organisations avec une approche par le comportement des clients permet une représentation méticuleuse de la réalité de la perspective théorique. Ainsi, notre modèle fournit les premiers aperçus sur les manières dont les caractéristiques de la justice et l’équité influencent les attitudes des employés au lieu de travail, ce qui influence à son tour leurs comportements et leur performance (par les perceptions pendant l’échange avec le client). En traduisant l’importance des employés pour faciliter les expériences désirées de leurs clients, et leur rôle central dans l’accomplissement des résultats de l’entreprise, notre modèle soutient de manière robuste le mantra « si vous vous vous conduisez bien par rapport à moi, à mon tour je me conduirai bien par rapport à mon client. »

En augmentant et en élargissant le principe de base de la chaîne service–bénéfice, nous avons lié le construit bien connu d’équité intra-organisationnelle avec ses influences sur la performance de l’entreprise. Ainsi, notre modèle théorique suggère que le traitement des employés aura une influence forte sur la prestation de service, puisqu’il modifie l’expérience des clients.

Implications managériales

Notre cadre permet une perspective améliorée sur les comportements des employés et des clients qui se focalise sur la performance de l’entreprise. Le cadre suggère que la performance dans le secteur des services (et ailleurs) est fortement liée aux perceptions comportementales dans les relations internes et externes. Ces implications préliminaires, qui sont basées sur la nature théorique de notre contribution, ont besoin d’être plus largement développées dès que notre modèle aura été testé de manière empirique.

Les managers doivent apprécier l’importance de leur traitement des employés, et de la relation dyadique entre le client et l’employé. Pour pouvoir livrer au client des expériences désirables qui engendreront des comportements positifs, il ne suffit pas de recruter des individus appropriés, motivés et orientés vers les services. Les employés doivent également percevoir que l’entreprise les traite de manière équitable. Seulement à ce moment-là voudront-ils livrer la meilleure expérience de service possible à leurs clients. Ce que les employés vivent sur leur lieu de travail influencera comment les clients percevront leur valeur d’utilité, leurs intentions de fidélité, leur bouche-à-oreille, et, à son tour, la performance de l’entreprise.

Limitations et pistes de recherches futures

La tendance actuelle est d’encourager et de promouvoir des travaux interdisciplinaires, parce qu’un champ d’étude peut être renseigné par d’autres. Des phénomènes qu’on avait l’habitude d’étudier séparément sont actuellement présentés comme des questions liées, ce que Davis (1971) a qualifié de « l’effet ‘ça m’intéresse’ ». Des chercheurs qui travaillent dans des silos différents, même au sein d’une seule institution, se focalisent sur les deux facettes – CO et marketing – des questions organisationnelles. Les travaux futurs pourraient profiter d’un croisement des connaissances de disciplines différentes. Nous suggérons que les relations entre l’employé et l’employeur engendrent un processus de projection, qui génère à son tour une culture d’engagement et de fidélité, ainsi qu’une identification à l’organisation, et influence les relations des employés avec les parties prenantes externes, et notamment les clients. Des recherches futures pourraient se focaliser sur le processus lui-même de transformation de la culture interne en expérience du client, par exemple à travers la confiance (Morgan et Hunt, 1994) ou la responsabilité sociétale de l’entreprise (Korschun et al., 2014). Ce lien pourrait comporter les facteurs de médiation et de construits de modération. L’impact de la culture pourrait constituer un facteur de médiation, par exemple, la culture occidentale vs. la culture orientale (Zhang et al., 2014).

Ce papier est un des premiers à aborder la lacune théorique entre la psychologie du travail et des organisations et le rôle des employés dans la prestation de service. Naturellement, puisque nous comblons la différence entre deux concepts qui étaient autrefois distincts, notre modèle souffre des limitations des deux champs de recherche. Ainsi, nous soulignons quelques-unes des limitations qui offrent, à notre avis, des opportunités énormes en termes de recherches futures. Ces orientations permettront aux chercheurs d’approfondir leurs travaux à la frontière entre ces deux champs, en profitant des connaissances en CO et en comportement de clients.

Dans notre modèle, nous discutons certaines attitudes par rapport au travail, dont les compétences et le savoir. Certaines de celles-ci peuvent être atteintes à travers la formation et le développement, ce qui influencera, selon le modèle, la performance des employés dans l’expérience dyadique du service. Cependant, nous sommes conscients des rôles que d’autres éléments de soutien peuvent jouer au lieu du travail. Par exemple, le capital social peut éventuellement jouer un rôle important, soit au niveau micro, sur les individus, soit au niveau intra-organisationnel et inter-organisationnel (Lazarova et Taylor, 2009; Payne et al., 2011).

D’ailleurs, les employés perçoivent certains des construits associés de manière très différente. Par exemple, la charge de travail est un construit très subjectif, et a récemment été l’objet de recherches en comportement organisationnel. Shah (2000) a notamment démontré l’importance des amitiés dans la performance, et a souligné le rôle facilitateur du capital social généré par une « qualité supérieure » de relations entre collègues. Plusieurs autres sous-dimensions du capital social entrent en jeu ici, offrant des opportunités de recherches dans les deux champs, dont la charge de travail et l’engagement affectif (ex : Parzefall et Kuppelwieser, 2012). Ainsi, nous encourageons les chercheurs à explorer plus en profondeur les liens entre les comportements intra-organisationnels et extra-organisationnels. Etant donné nos résultats, nous nous attendons à voir des influences sur les comportements des employés pendant les rencontres de service, la gestion des réclamations, et la récupération du service, entre autres. De plus, l’externalisation du principe d’équité intra-organisationnelle pourrait s’avérer une orientation de recherche très fructueuse pour le développement théorique, par exemple dans le champ émergeant et grandissant de recherches en services transformatifs.

De même, les décisions d’achat ne sont pas influencées uniquement par l’équité perçue. Plusieurs construits rentrent en jeu pour influencer les comportements des clients dans beaucoup de contextes. Notre cadre d’équité proposé pourrait modifier les influences d’autres variables liées au client dans ces contextes. Cependant, en intégrant les différentes littératures complémentaires, les travaux futurs devraient pouvoir mieux appréhender les processus qui engendrent l’efficacité et la performance organisationnelle, ainsi que l’importance de l’équité dans ces processus.

Enfin, il semblerait très intéressant de quantifier et de mesurer notre modèle. Nous introduisons l’équité en tant que concept passerelle pour des études de gestion qui intègrent des courants multiples de littérature interdisciplinaire. Notre modèle offre une représentation compréhensive de la réalité, et soutient une gestion holistique plutôt qu’une vision du lieu de travail qui prend des perspectives distinctes et souvent contradictoires. Nous encourageons fortement les chercheurs à prendre l’opportunité de tester notre modèle en utilisant des données empiriques pour évaluer ses caractéristiques de manière plus détaillée.

Pour suivre cette orientation de recherche, il faudra collecter des données concernant l’employé et le client, mais on pourrait commencer par une étude de cas unique. Une étape ultérieure améliorerait la validité du modèle à l’aide de données croisées, et confirmerait ses conclusions théoriques. Il sera alors possible non seulement de questionner nos propositions, car le fait de mesurer ouvre la possibilité de discuter la direction des effets. La question de causalité est souvent un problème pour des modèles tels que le nôtre, mais la causalité a déjà été discutée en détail par rapport à certains des relations du modèle (voir, par exemple, Piening et al., 2013). A l’avenir, des chercheurs devraient tenter d’élucider la causalité dans les relations proposées.

Footnotes

Appendix

Annexe 1.

Vue d’ensemble des définitions des construites et des résultats associés dans la littérature.

Construit	Définition	Références	Echantillon	Résultats principaux
Perceptions d’équité des employés	Folger et Greenberg (1985 : 176) décrivent la pertinence de la justice et de l’équité aux employés par rapport à l’évaluation de la performance, la compensation, la prise de décision participative et la résolution des conflits.	■ Sousa et Coelho (2013)	182 réponses d’employés front-office dans des entreprises de services dans le secteur de la banque de détail	■ La préservation nette et l’amélioration de soi influencent l’orientation par rapport aux clients des employés. ■ La satisfaction au travail et l’autonomie modèrent ces effets.
		■ Pérez-Arechaederra et al. (2010)	64 étudiants de niveau bachelor, clients de services de santé	■ Analyse de contenu d’expériences équitables et inéquitables relatées par des clients de services de santé content.■ Remarques sur le temps d’attente et les conséquences physiques et émotionnelles des rencontres des patients avec les services de santé ont joué un rôle majeur dans leurs perceptions d’équité et leur évaluation de l’expérience.
		■ Bowen et al. (1999)	Papier théorique sans échantillon	■ Modèle théorique qui démontre qu’une GRH équitable génère des services équitables.
		■ Masterson (2001)	187 instructeurs et 2.172 étudiants	■ Le traitement équitables des employeurs a des conséquences organisationnelles importantes, à travers les attitudes des clients et leurs intentions futures par rapport à des employés clé de services d’entreprises
		■ Maxham et Netemeyer (2003)	320 réponses de clients en ligne qui ont enregistré des de réclamations par téléphone concernant du matériel électronique acheté à et entretenu par un distributeur de matériel électronique bien établi	■ Les perceptions des employés de valeurs partagées. et de justice organisationnelle influencent leurs comportements extérieurs à leur rôle qui étaient orientés vers le client.■ Les comportements extérieurs au rôle ont des influences importantes sur les perceptions de justice des clients.■ Ces comportements ont un effet médiateur sur les effets des valeurs partagées et de la justice organisationnelle sur les perceptions de justice des clients.■ Les évaluations de justice des clients influencent leur satisfaction par rapport à la récupération du service, leur satisfaction globale par rapport à l’entreprise, leurs intentions d’achat, et leur bouche-à-oreille.■ Les perceptions de justice des clients ont un effet médiateur sur les effets des comportements extérieurs au rôle sur les résultats clients.
		■ Maxham et al. (2008)	Trois échantillons comparables de 1.615 employés dans la distribution, 57.656 clients, et 306 magasins de la même enseigne ont été utilisés	■ Trois perceptions d’employés en distribution (conscience professionnelle, justice organisationnelle perçue, et identification organisationnelle) ont des effets importants sur trois dimensions de la performance professionnelle de l’employé (performance dans son rôle, performance en dehors du rôle envers les clients, et performance en dehors du rôle envers l’organisation).■ Ces dimensions de la performance influencent les évaluations par les clients du distributeur (satisfaction, intention d’achat, fidélité, et bouche-à-oreille).■ Les perceptions des employés influencent les évaluations des clients, et les évaluations des clients influencent la performance du point de vente (dépenses des clients et développement des ventes comparable).
Contrat psychologique	Le terme ‘contrat psychologique’ fait référence aux croyances de l’individu concernant les conditions d’un accord d’échange réciproque entre cette personne focale et un autre parti (Rousseau, 1989 : 123).	■ Rousseau (1996)	Papier théorique sans échantillon	■ Les contrats psychologiques doivent changer pour retenir les employés.■ Le service, la qualité, et l’innovation demandent une contribution améliorée de la part des individus, et un nouveau contrat psychologique qui englobe l’engagement et la confiance.
Contrat psychologique		■ Demerouti et al. (2010)	Revue de la littérature	■ Centré sur la relation entre l’engagement au travail et la performance.
Engagement, identité, et fidélité organisationnels	L’engagement organisationnel est défini comme la force relative de l’identification et l’engagement de l’individu par rapport à une organisation donnée, et peut être caractérisé par une croyance forte en et acceptation des objectifs et valeurs de l’organisation, une volonté de faire des efforts considérables pour le compte de l’organisation, et un désir fort à rester membre de l’organisation (Mowday et al., 1982 : 27).Albert et Whetten (1985 : 264) définissent l’identité organisationnelle comme ce qui est central, durable et distinctif dans le caractère d’une organisation.La fidélité organisationnelle est définie comme l’identification avec et l’allégeance aux leaders organisationnels et à l’organisation dans son ensemble, qui transcendent les intérêts étroits des individus, des équipes de travail, et des services. Des exemples de comportements représentatifs comprennent le fait de défendre l’organisation contre des menaces, de contribuer à sa bonne réputation, et de coopérer avec d’autres pour servir les intérêts de l’ensemble (Graham, 1991 : 255).	■ Ashforth et Mael (1989)	Papier théorique sans échantillon	■ Antécédents et conséquences de l’identification sociale dans les organisations.
Formation et transfert de connaissances	La formation est le processus systématique qui vise à aider les employés à améliorer leurs connaissances et compétences et à développer des comportements positifs à travers une expérience d’apprentissage qui doit aider les employés à améliorer leur performance (Buckley et Caple, 2009).Le transfert des connaissances dans une organisation et le processus par lequel une unité est influencée par les expériences d’une autre (Argote et Ingram, 2000 : 151)Singley et Anderson (1989 : 1) définissent le transfert au niveau individuel comme « comment les connaissances acquises dans une situation s’appliquent (ou ne s’appliquent pas) dans une autre. »	■ Tzabbar et al. (2016)	Méta-analyse modérateur de 89 études liées aux pratiques en gestion des ressources humaines	■ La formation est liée de manière significative et positive à la performance organisationnelle.
		■ Akbar (2003)	Papier théorique sans échantillon	■ Confirme le lien entre la création du savoir et l’apprentissage individuel, ainsi que la cohérence entre l’approche par la création du savoir et les modèles d’apprentissage à boucle simple et double.
		■ Cohen (2003)	Manuel sans échantillon	■ Le livre étudie les multiples engagements au lieu de travail.
Perceptions de valeur d’utilité	La valeur d’utilité est définie comme le résultat, but ou objectif que le client accomplit à travers le service (Macdonald et al., 2011 : 671).	■ Walls (2013)	451 clients d’hôtels aux USA	■ L’expérience client créée par l’environnement physique et des interactions humaines est liée de manière significative à la valeur perçue dans le secteur de l’accueil.
		■ Gronroos et Voima (2013)	Papier théorique sans échantillon	■ Les actions de l’entreprise et du client peuvent être classifiées par sphère (fournisseur, partagé, client), et leurs interactions sont directes ou indirectes, ce qui engendre des formes distinctes de création et de co-création de valeur.
		■ Vargo et Lusch (2008)	Papier théorique sans échantillon	■ Met en lumière la logique d’orientation service.■ Met à jour les prémisses originales et en rajoute une nouvelle.
		■ Chandler et Lusch (2015)	Papier théorique sans échantillon	■ Lie de manière théorique trois construits dans le champ des services : les propositions de valeur en tant qu’invitations entre acteurs de fournir des services, l’engagement en tant qu’alignement de connections et de dispositions, et l’expérience du service en tant qu’engagement mutuel entre plusieurs acteurs.
Expérience du client	Généralement, le contact a lieu pendant l’achat, l’utilisation et le SAV, et il est généralement initié par le client. Le contact indirect est constitué surtout de rencontres non-prévus avec des représentants des produits, services ou marques d’une société, et prend la forme de bouche-à oreille positif ou négatif, de publicité, de bulletins d’informations, etc. (Meyer et Schwager, 2007: 118).	■ Ellinger et al. (2013)	407 employés front-office dans de multiples entreprises de services	■ Les investissements organisationnels en capital social influencent de manière positive l’engagement, la performance professionnelle et les comportements en citoyenneté organisationnelle des employés.
		■ Liden et al. (2014)	961 employés de 71 restaurants d’une chaîne	■ Une culture de service est lié de manière positive à la performance d’un restaurant, et les comportements des employés en termes de performance professionnelle, créativité et service clients, mais de manière négative aux intentions de changer d’emploi, directement et à travers l’identification de l’employé au restaurant.
		■ Gounaris et Boukis (2013)	183 employés front-office et 604 clients de 15 agences d’une banque	■ La satisfaction de l’employé au travail influence les perceptions de qualité des clients, leur satisfaction, et le développement de coûts de transfert élevés.
		■ Walls et al. (2011)	Papier théorique	■ Une entreprise se lie à ses clients en créant des expériences à travers des dimensions physiques de l’environnement ainsi que des dimensions d’interactions émotionnelles/humaines.
		■ Sousa et Coelho (2013)	182 employés front-office de banques de détail	■ La préservation nette et l’amélioration de soi influencent l’orientation client des employés.■ La satisfaction au travail et l’autonomie modèrent ces effets.
		■ Nishii et al. (2008)	4208 employés et 1010 responsables de rayon de 95 supermarchés d’une chaîne	■ Les employés attribuent les mêmes pratiques en ressources humaines de manière différente, et ces attributions sont associés de manière différente à l’engagement et la satisfaction.■ Ces attitudes se partagent au sein des unités et sont liées aux comportements de citoyenneté organisationnelle au niveau de l’unité, et à la satisfaction des clients.
Perceptions d’équité du client	L’équité est définie comme une « perception globale de justesse – une perception qui a tendance à se positionner théoriquement en aval de la justice » (Colquitt et Zipay, 2015 : 76).	■ Severt et al. (2006)	302 rencontres de services avec des clients	■ Les expériences antérieures négatives ou positives des clients d’une entreprise de services, et leur relation à l’équité.■ Quelles que soient ces expériences, il paraissait probable que les clients auraient les mêmes expériences au cours de visites futures.
Perceptions d’équité du client		■ Lee-Wingate et Corfman (2011)	Deux études. Dans la première, 67 étudiants de niveau bachelor ont participé, et dans la seconde, 118 étudiants	■ Les consommateurs gèrent les expériences de consommation inéquitables en exprimant leurs sentiments par rapport à ces expériences.■ Ecrire au sujet des expériences améliore les perceptions d’équité et la satisfaction des consommateurs.
Fidélité du client	La fidélité du client est décrite comme un engagement profond à constamment racheter ou réutiliser un produit ou service à l’avenir, ce qui engendre le rachat répétitif de la même marque, ou la même série de marques, même si des influences situationnelles et des efforts en marketing peuvent potentiellement causer des comportements de transfert (Oliver, 1999 : 34).	■ Xia et Kukar-Kinney (2014)	206 participants qui ont remémoré un incident de traitement préférentiel dont ils avaient bénéficié dans le passé	■ Un traitement défavorable engendre des soucis d’équité, qui influencent de manière négative les réponses comportementales ultérieures des consommateurs envers l’entreprise.■ Un traitement favorable engendre des sentiments de reconnaissance chez le consommateur, qui influencent de manière positive leurs comportements d’achat et leur bouche-à-oreille.
		■ Kwortnik et Han (2011)	601 clients de six hôtels en Chine	■ Approche multidimensionnelle à l’équité des services, qui comprend trois dimensions.■ Deux de ces dimensions, la justice distributive et la justice interactionnelle, influencent la fidélité du client de manière plus significative que la troisième, la justice procédurale.
		■ Blodgett et al. (1997)	Méthodologie quasi-expérimentale avec 12 scenarios différents, dont chacun décrit une situation où un client a retourné un produit à un magasin. 265 répondants	■ Des trois dimensions de la justice (distributive, interactionnelle et procédurale), la justice interactionnelle à l’impact le plus significatif sur les intentions de rachat et de bouche-à-oreille négatif de ceux qui font des réclamations.
		■ Namkung et Jang (2010)	Réponses de 326 consommateurs dans 2 restaurants informels	■ Des quatre dimensions d’équité différentes (prix, procédurale, résultat et interactionnelle) les prix et l’équité interactionnelle ont le plus impacté les intentions comportementales.
		■ Oliver et Swan (1989)	184 acheteurs d’autos.	■ L’équité est un élément distinct des dispositions post-transactionnelles.
		■ Nguyen et Klaus (2013)	36 entretiens détaillés avec des consommateurs et des clients de divers magasins	■ Les perceptions d’équité des consommateurs résultent des tactiques de marketing de l’enseigne.
		■ Chebat et Slusarczyk (2005)	186 clients qui se sont plaints auprès de leur banque pendant les 12 mois précédents.	■ Les effets importants de justice reçue et des émotions sur la fidélité dans des situations de récupération de service.
		■ Maxwell (2002)	Méthodologie expérimentale. 414 étudiants ont participé à l’étude 1, et 296 à l’étude 2	■ L’équité des prix influence l’équité déduite du processus de tarification du vendeur, ce qui influence à son tour l’attitude de l’acheteur envers le vendeur et sa propension à acheter.
		■ Sheng et al. (2007)	Trois études	■ L’importance d’un supplément au prix de base influence les perceptions d’équité des consommateurs, ce qui influence à son tour leurs intentions d’achat.
Décision d’achat du client	La décision d’achat fait référence au processus mis en œuvre par les consommateurs concernant les échanges commerciaux avant, pendant, et après l’achat d’un bien/service (Engel et al., 1968)	■ Oliver et Swan (1989)	184 acheteurs d’autos	■ L’équité est un élément distinct des dispositions post-transactionnelles.
Décision d’achat du client		■ Maxwell (2002)	Méthodologie expérimentale. 414 étudiants ont participé à l’étude 1, et 296 à l’étude 2	■ L’équité des prix influence l’équité déduite du processus de tarification du vendeur, ce qui influence à son tour l’attitude de l’acheteur envers le vendeur et sa propension à acheter.
Bouche-à-oreille du client	Le bouche-à-oreille décrit toutes les communications informelles dirigées vers d’autres consommateurs concernant la propriété, utilisation ou caractéristiques de certains biens ou services, ou leurs vendeurs.(Westbrook, 1987 : 261).	■ Kwortnik et Han (2011)	601 clients de six hôtels en Chine	■ Un traitement favorable engendre des sentiments de reconnaissance chez le consommateur, qui influencent leurs comportements d’achat et leur bouche-à-oreille de manière positive.
Bouche-à-oreille du client		■ Blodgett et al. (1997)	Méthodologie quasi-expérimentale avec 12 scenarios différents, dont chacun décrit une situation où un client a retourné un produit à un magasin.	■ Approche multidimensionnelle à l’équité des services, qui comprend trois dimensions.■ Deux de ces dimensions, la justice distributive et la justice interactionnelle, influencent la fidélité du client de manière plus significative que la troisième, la justice procédurale.■ La justice interactionnelle à l’impact le plus significatif sur les intentions de rachat et de bouche-à-oreille négatif de ceux qui font des réclamations.

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