Quel smart retailing en magasin pour quelle expérience omnicanal vécue ?

Abstract

Le smart retailing est actuellement présenté par nombre de consultants et certains chercheurs en innovation comme la solution pour générer une expérience omnicanal bénéfique aux clients comme aux distributeurs. Mais le type de technologies introduites en magasin ne favorise-t-il pas des formes différentes d’expérience omnicanal? Les détaillants sont-ils alors en mesure de contrôler l’expérience omnicanal vécue par leurs clients en agissant sur le contexte expérientiel de leurs magasins ? Basée sur 107 références bibliographiques en marketing, innovation et systèmes d’information, cette synthèse met en évidence quatre formes différentes d’expérience omnicanal selon qu’elles sont déclenchées par le client ou contrôlées par le détaillant, et perçues comme intégrées en termes de marketing ou de technologies. Lorsque le détaillant cherche à trop les contrôler, certaines d’entre elles ne constituent plus qu’une expérience omnicanal de façade pouvant se réduire à une quasi-expérience monocanal (magasin ou site).

Keywords

commerce connecté distribution expérience omnicanal magasin mobile technologies en magasin

Vitrines interactives chez Starbucks à Toronto¹ ou chez Repetto à Paris², affichage dynamique avec reconnaissance faciale chez Bricomarché Varennes-Vauzelles, mur digital chez Timberland à New York³, bornes de commande chez Undiz Machine à Toulouse⁴, cabines d’essayage virtuelles chez Top Shop à Moscou⁵ ou cabines interactives chez Ralph Lauren à New York⁶, cintres connectés chez C&A au Brésil⁷, beacons pour géolocaliser les produits en magasin chez Lowe’s ou les places de parking chez Auchan, expérience de magasinage partagée sur les réseaux sociaux chez Kiabi⁸, vendeurs connectés et applications mobiles un peu partout ailleurs : depuis quelques années, le smart retailing (ou commerce connecté) est la réponse privilégiée par nombre de détaillants pour réinventer tout à la fois, la vente de détail et l’expérience du client du 21ème siècle. Des consultants et chercheurs en innovation cautionnent cette vision essentiellement technologique ; ils la présentent comme l’unique solution à mettre en œuvre pour générer une expérience omnicanal bénéfique aux clients comme aux détaillants (Priporas et al., 2017 ; Vrontis et al., 2017).

Roy et al. (2017 : 259) définissent le smart retailing comme « un système de distribution interactif et connecté qui prend en charge la gestion sans couture des différents points de contact pour personnaliser l’expérience du client (…) et optimiser la performance de ces points de contact ». A l’instar de ce que Tesco Home Plus a réalisé dès 2011 dans le métro de Séoul⁹, il s’agit de créer un écosystème (Gretzel et al., 2015b), directement inspiré des smart cities (Pantano et Timmermans, 2014). Cet écosystème est fondé sur un niveau inédit d’intégration technologique et de partage des données (Pantano et al., 2018). Toutefois, plutôt que de l’éclairer, le recours répété et peu argumenté à l’adjectif « smart » renforce le flou du concept et son fort déterminisme technologique (Gretzel et al., 2015b). La psychologie pourrait même invoquer une forme de pensée magique visant à conjurer l’incertitude, de manière mystérieuse ou auto-réalisatrice. Néanmoins, pour Gretzel et al. (2015a : 559), ce terme décrit quelques « capacités spéciales, intelligence et/ou connectivité » qui permettent au dispositif qualifié de smart, de s’adapter de manière plus ou moins autonome par détection, inférence, apprentissage, anticipation et auto-organisation.

Le smart retailing en magasin (ou magasin connecté) décrit quant à lui, un contexte expérientiel qui entremêle inextricablement physique et virtuel, proximité et distance, liberté de l’individu et intrusion dans sa vie privée pour délivrer une expérience omnicanal, enrichie par des technologies jadis réservées au commerce en ligne (Bodhani, 2012). Aubrey et Judge (2012 : 31) y voient « une énorme opportunité . . . pour réinventer le magasin physique ». Tel un « hub », celui-ci « intégrerait tous les canaux de vente » (Piotrowicz et Cuthbertson, 2014 : 10) ; il attirerait « l’attention des consommateurs », en leur faisant vivre une expérience « excitante » et « efficiente » (Pantano et Naccarato, 2010 : 202). C’est pourquoi, après avoir développé des applications mobiles spécifiques, la plupart des distributeurs tentent désormais de réinventer leurs points de vente en les « phygitalisant », contraction dans un même espace du physique et du digital (Belghiti et al., 2016). Or, l’introduction en magasin de technologies de front-office centrées sur la relation client (vs productivité) constitue un révélateur parfait de l’écart qui existe entre l’objectif d’omnicanalité qu’ils poursuivent et les moyens technologiques qu’ils mobilisent. La question essentielle concerne du côté du client, les types d’expérience omnicanal vécue que ces technologies fixes ou mobiles en magasin sont susceptibles de générer, et du côté du détaillant, l’intérêt de mettre en place ces technologies et leur capacité à contrôler l’expérience omnicanal de consommateurs toujours plus autonomes.

Paradoxalement, à l’exception notable de Belghiti et al. (2016), la littérature explore peu cette problématique brûlante eu égard aux investissements en jeu et à la vive concurrence du commerce électronique. La plupart des recherches centrées sur l’expérience omnicanal sont plus conceptuelles qu’opérationnelles (Lemon et Verhoef, 2016) et semblent cautionner l’ambition mimétique des distributeurs de devenir omnicanaux, sans prendre en compte les moyens nécessaires pour y parvenir. De leur côté, les analyses des technologies en magasin, focalisées sur leur adoption plutôt que sur leur utilisation (Fuentes et al., 2017), s’interrogent peu sur leur capacité réelle à générer une expérience omnicanal, vertueuse pour les clients comme pour les détaillants.

Cette synthèse a donc pour objectif de mettre en relation ces deux pans de la littérature en les ancrant dans le socle conceptuel émergent de l’expérience omnicanal. Il se fonde sur la lecture approfondie de près de 200 publications académiques dans les champs du marketing, de l’innovation et des systèmes d’informations. La revue de littérature relative aux concepts d’expérience et d’omnicanal a été réalisée de manière classique en retournant aux sources premières pertinentes. En raison de leur récence et de leur multiplication rapide, les publications qui traitent des technologies mobiles ou fixes en magasin (une centaine d’articles analysés) ont été principalement collectées sur les bases de données Science Direct, EBSCO et Emerald, à partir de mots clés tels que « in-store technologies », « smart retailing » ou « m-shopping »¹⁰. Les recherches empiriques les plus pertinentes et les moins redondantes dans ce dernier domaine sont détaillées en annexe.

Une première partie approfondit le concept d’expérience omnicanal ; elle montre ses spécificités par rapport à l’expérience multicanal et cross-canal mais aussi par rapport à l’expérience de magasinage classique. Une deuxième partie confronte cet ancrage théorique et deux types extrêmes de digitalisation du magasin, l’une indirecte via les smartphones et les applications mobiles, l’autre directe via des technologies de vente ou d’aide à la vente physiquement implantées sur le lieu de vente. La discussion met à jour au moins quatre types différents d’expériences en principe omnicanal, mais qui pour deux d’entre elles, se réduisent à une quasi-expérience monocanal (magasin ou site).

L’expérience omnicanal comme cadre d’analyse

Multicanal et omnicanal : d’une norme à une autre ?

En moins de quinze ans, les distributeurs traditionnels ont dû devenir multicanaux, puis cross-canaux et enfin omnicanaux. La « nouvelle norme » de l’approche omnicanal (Lemon et Verhoef, 2016 : 69) semble ainsi se substituer à la règle bien établie de la gestion multicanal (Frazier, 1999). Ce bouleversement rapide a pris de court nombre d’experts académiques qui ont souvent confondu ces trois concepts (Beck et Rygl, 2015).

Le multicanal stricto sensu impliquait pour les distributeurs, de créer de nouveaux canaux en silo (Rangaswamy et Van Bruggen, 2005) au côté de leur canal historique, sans articulation de ces canaux, sans partage des bases de données clients, voire sous des marques différentes (par exemple en France, Carrefour pour les magasins et Ooshop ou Boostore pour le site). L’objectif était d’augmenter la profitabilité et la fidélité des clients (Kumar et Venkatesan, 2005), en maximisant la rentabilité directe de chaque canal et en réduisant les risques de cannibalisation du canal historique entre les phases d’information et d’achat. Pour cela, Verhoef et al. ou Falk et al. proposaient encore en 2007, d’accentuer les écarts perçus entre les canaux et de réduire leurs synergies.

Au contraire, face aux risques d’une stratégie multicanal trop productiviste (Payne et Frow, 2004), Geyskens et al. (2002) ou Kumar et al. (2006) prônaient déjà une approche cross-canal avant l’heure. Elle insistait sur une connexion volontaire des canaux afin d’encourager la migration vertueuse des clients d’un canal vers l’autre et les ventes additionnelles (Vanheems, 2009). Ce parcours cross-canal entre les phases d’information et d’achat serait d’autant plus fluide que les canaux s’assembleraient en un système unique exploitant leurs complémentarités naturelles (Steinfield et al., 1999 ; Schoenbachler et Gordon, 2002 ; Dholakia et al., 2005 ; Weltevreden, 2007). C’est pourquoi Berger et al. (2006) ou Weltevreden et Boschma (2008) proposèrent très tôt des stratégies d’intégration partielle ou totale.

Mais avant que les distributeurs aient finalisé leurs stratégies cross-canal, l’arrivée disruptive du smartphone sembla imposer de faire vivre une expérience omnicanal à des clients soudain devenus ubiquitaires (Badot et Lemoine, 2013 ; Juaneda-Ayensa et al., 2016). Cette expérience nouvelle se traduit par une imbrication totale des canaux à tous les stades du processus de décision. L’article séminal de Rigby (2011) est révélateur des espoirs mais aussi de la perte de repère des chercheurs et des praticiens face à une technologie dont l’impact apparaît certain, mais difficile à évaluer ex ante. La « distribution omnicanal » y est définie comme « une expérience de ventes intégrées qui mêle les avantages des magasins physiques et l’expérience riche en informations du commerce en ligne », les détaillants pouvant « interagir avec les clients au moyen d’innombrables canaux » (67).

L’expérience omnicanal : une expérience spécifique

Pour plusieurs raisons, l’expérience s’impose comme le meilleur concept pour décrypter et comprendre les parcours omnicaux des clients (Lemon et Verhoef, 2016) :

- l’omnicanal est centré sur les clients et les données, lorsque le multi ou le cross-canal se focalisait surtout sur les distributeurs et leurs canaux (Hagberg et al., 2016) ;

- les parcours omnicanaux sont constitués « d’une multiplicité de micro-expériences successives ou simultanées de natures différentes, virtuelles ou réelles » (Collin-Lachaud et Vanheems, 2016 : 46) qui s’agrègent de manière holistique (Vanheems, 2015 ; Juaneda-Ayensa et al., 2016), en « une sorte de méta-shopping experience » (Antéblian et al., 2013 : 95).

- les méthodes d’observations ethnologiques utilisées pour analyser sur le vif l’expérience client rendent mieux compte des parcours omnicanaux que les techniques déclaratives ou même que la technique auto-déclarative de suivi de l’expérience client en temps réel présentée par Macdonald et al. (2012). En effet, en mémorisant surtout le début et la fin de leur expérience de magasinage (Flacandji, 2016), les clients omettent des détails intermédiaires cruciaux lors d’une expérience omnicanal (produits manipulés, appels téléphoniques effectués).

Lemon et Verhoef (2016 : 74) définissent lapidairement l’expérience client comme le « périple du client entre les multiples points de contacts de la firme au fil du temps et durant tout le cycle d’achat ». Cette définition transposable à l’omnicanal mérite néanmoins d’être précisée et discutée en s’interrogeant conceptuellement sur les spécificités de cette expérience par rapport à une expérience de magasinage classique.

Des interactions étendues et renforcées

Flacandji (2016 : 81) définit l’expérience de magasinage « comme l’interaction entre le chaland, une enseigne et l’ensemble des composantes du contexte expérientiel (produits, atmosphère, personnel en contact, etc.), que celui-ci soit réel ou virtuel, et qui implique chez lui des réponses à différents niveaux (cognitif, affectif, etc.) ». Bien que déjà présente dans certaines définitions de l’expérience (Gentile et al., 2007 ; Antéblian et al., 2013), cette notion d’interaction est hypertrophiée dans l’expérience omnicanal (Badot et Lemoine, 2013). En effet, cet « ensemble d’interactions » (Antéblian et al., 2013 : 93) ne se limite plus à celle du client avec le produit, le magasin ou la boutique en ligne, les vendeurs et les autres clients présents sur le lieu de vente, comme dans le modèle P.O.S « Personne × Objet × Situation » de Punj et Stewart (1983) ; elle s’étend à tous les canaux de communication et de distribution gérés par l’enseigne, ses partenaires ou ses concurrents, ainsi qu’à toutes les relations personnelles du client même celles distantes du lieu de l’expérience (Verhoef et al., 2015 ; Lemon et Verhoef, 2016 ; Ailawadi et Farris, 2017). De plus, l’usage des canaux n’est plus séquentiel comme dans le multi ou le cross-canal, mais simultané (Verhoef et al., 2015 ; Vanheems, 2015). Cette possibilité de vivre des expériences concomitantes en s’affranchissant de la frontière entre physique et virtuel crée un sentiment d’ubiquité chez les clients qui constitue le propre de l’omnicanal (Rigby, 2011 ; Brynjolfsson et al., 2013 ; Hagberg et al., 2016).

Pleine intégration des canaux et fluidité de l’expérience

Le nombre d’interactions informationnelles ne cessant d’augmenter, une pleine intégration des canaux semble constituer pour tous les auteurs, la condition indispensable d’une expérience omnicanal réussie. Cette intégration pouvait n’être que partielle au stade du cross-canal (Beck et Rygl, 2015), d’où l’idée d’un continuum dans l’intégration au fur et à mesure de la montée vers l’omnicanal (Huré et al., 2017). Toutefois, cette intégration des canaux peut être conceptualisée de deux manières différentes mais complémentaires (Shankar et al., 2011) :

- le premier type d’intégration est centré sur la recherche de synergies pour l’entreprise (Lewis et al., 2014). Celles-ci sont le plus souvent invisibles des clients (fusion des bases de données, systèmes d’information, d’approvisionnement et de logistique communs à tous les canaux, direction unifiée des canaux,…), même si elles peuvent se traduire par des « bénéfices particuliers pour les clients » (Cao et Li, 2015 : 200). Ce type d’intégration augmente surtout les ventes des acteurs en mortar to click qui ont une faible expérience de la vente en ligne (Cao et Li, 2015). Ici, la technologie et l’organisation de l’entreprise sont les moteurs de l’intégration omnicanal.

- le second type d’intégration est au contraire très visible des clients (Cao et Li, 2015) : congruence des offres et des prix, promotions croisées,… Les études qui analysent ce type d’intégration sont encore rares (Lee et Kim, 2010 ; Bèzes, 2012 ; Huré et al. 2017), beaucoup se limitant à l’analyse des liens avec les autres canaux : disponibilité des produits sur l’autre canal, possibilité de les réserver et de les retourner en magasin depuis le site (Herhausen et al., 2015). Ici, le marketing et le client sont au cœur de cette intégration.

Ces deux types d’intégration ne sont pas très éloignés des deux dimensions de la qualité d’intégration des canaux (cohérence de processus et cohérence de contenu) modélisées par Shen et al. (2018). Cette distinction fondamentale incite à s’interroger sur l’interchangeabilité des canaux qui serait selon Verhoef et al. (2015), le propre de l’omnicanal. En effet, le premier type d’intégration (technologique et organisationnelle) peut tout à fait aboutir à des canaux interchangeables en les rendant similaires, donc comparables et substituables sur le plan fonctionnel (Aurier, 1993). En revanche, le second type d’intégration (marketing et client) ne peut en principe jamais aboutir à une interchangeabilité totale des canaux (Bèzes, 2015). En effet, les mécanismes cognitifs d’intégration chez les individus (Bassok et Medin, 1997) s’appuient sur des jugements de congruence qui insistent sur les complémentarités d’usage (Barsalou, 1983 ; Bèzes et Mercanti-Guérin, 2017).

Quoi qu’il en soit et plus encore que pour le cross-canal (Rosenbloom, 2007), la finalité majeure de cette intégration omnicanal est la création d’une expérience fluide et « sans couture» pour chaque client (Rigby, 2011 : 67). Cette notion de fluidité, depuis longtemps invoquée, commence seulement à être empiriquement explorée (Huré et al., 2017 ; Shen et al., 2018). Néanmoins, plusieurs questions fondamentales, sur lesquelles nous reviendrons dans les voies de recherche, subsistent.

Expérience omnicanal contrôlée par l’entreprise ou bien déclenchée par ses clients ?

L’expérience de consommation peut être placée sur un continuum qui va d’une expérience totalement « construite par les consommateurs » (libre utilisation des produits, services ou lieux mis à leur disposition par l’entreprise), à une expérience « largement développée par les entreprises et dans lesquelles les consommateurs sont immergés dans un contexte qui est fréquemment hyper-réel par nature », en passant par une expérience co-construite avec les entreprises qui bâtissent la « plateforme expérientielle » mais qui laissent les consommateurs y développer leur propre expérience (Carù et Cova, 2007 : 13). Gentile et al. (2007) font remarquer que le deuxième type d’expérience s’inscrit dans la vision de Pine et Gilmore (1998) alors que le troisième est proche de la conception de Prahalad et Ramaswamy (2004).

En général, l’expérience de magasinage est toujours du deuxième ou du troisième type (Antéblian et al., 2013). Il en va de même de l’expérience omnicanal : le détaillant peut tenter de la contrôler en utilisant par exemple, les données de ses clients pour leur proposer immédiatement des promotions personnalisées, mais le client peut aussi choisir librement de la déclencher ou pas (Beck et Rygl, 2015). Or, la montée en puissance du consommateur omnicanal plaide pour une perte tendancielle de contrôle du distributeur, implicitement déplorée par Lemon et Verhoef (2016 : 69) : « les entreprises ont aussi moins de contrôle global de l’expérience client et du parcours du client, ce qui se traduit par des comportements tels que le show-rooming ». Au même titre que celle de Rigby (2011), la position de ces auteurs est révélatrice d’une velléité de maîtrise des canaux par les détaillants, héritée du multicanal et du cross-canal ; celle-ci passe pour Lemon et Verhoef par une intégration technologique et marketing renforcée. Au contraire, Bèzes et Dubois (2013) ou Collin-Lachaud et Vanheems (2016) mettent en évidence la capacité des clients à intégrer par eux-mêmes les canaux pour aboutir à une expérience omnicanal sur mesure.

La question consiste donc à savoir le rôle que peut y jouer le contexte expérientiel. Celui-ci est défini comme « un assemblage de stimulus (produits) et de stimuli (environnement, activités) propre à faire advenir l’expérience ». Le consommateur est susceptible de s’y immerger lorsque ce contexte est enclavé, sécurisé et thématisé (Carù et Cova, 2006 : 44). Ces « cadres d’expérience au design abouti » (Antéblian et al., 2013 : 94) concernent les offres mais aussi les canaux de communication et de distribution (Filser, 2002). L’entreprise qui les a conçus et qui les gère ne peut qu’espérer « que le consommateur (s’y) immergera » puisque l’expérience client générée par ces objets et ces situations est subjective et déjoue souvent les schémas préétablis (Antéblian et al., 2013 : 93). Elle est en effet « créée non seulement par les éléments que le distributeur contrôle (service, atmosphère, assortiment, prix), mais aussi par des éléments hors de son contrôle (influence des tiers, motifs du magasinage) » (Verhoef et al., 2009 : 32). Ces éléments externes prennent une importance croissante à l’ère de l’omnicanal. Les distributeurs peuvent alors soit « faire avec », soit tenter de canaliser les comportements de leurs clients en implantant des technologies dans leurs magasins.

L’introduction des nouvelles technologies dans le contexte expérientiel du magasin

Trop focalisées sur les technologies, les recherches sur le smart retailing prennent peu en compte le fait que l’expérience omnicanal puisse être déclenchée par le client ou au contraire, contrôlée par le détaillant. Tout au plus, Pantano et Viassone (2014) distinguent-elles les technologies qui sont la pleine propriété du magasin (bornes tactiles, cabines d’essayage virtuel, caisses en self-scanning, vendeurs équipés de tablettes,…) et celles qui sont hybrides car utilisables à l’intérieur du magasin via le propre smartphone du client (lecture de code barre, géolocalisation des produits et des promotions,…). Or, cette hybridation observée par Willems et al. (2017) sur 51,7% des 176 technologies orientées client, disponibles sur les points de vente, illustre bien l’idée d’un continuum entre les deux pôles opposés de l’expérience omnicanal. En effet, dans le contexte du magasin, l’omnicanal peut prendre deux formes extrêmes et de multiples formes intermédiaires : à un bout, la digitalisation du magasin peut être considérée comme totalement indirecte lorsque le client recourt à son propre smartphone pour se livrer à des activités marchandes ou non, en s’affranchissant des applications fournies par le magasin ; à l’opposé, elle peut être considérée comme totalement directe quand les détaillants introduisent dans leurs magasins des outils technologiques de vente ou d’aide à la vente et incitent fortement leurs clients à les utiliser.

Expérience omnicanal déclenchée et digitalisation indirecte des magasins

En moins de dix ans, l’usage du smartphone s’est imposé dans toutes les situations de la vie au point de rendre dépendante une fraction croissante de la population, notamment les plus jeunes (en France, 78% des moins de 25 ans selon l’Ifop). Résultat : pour la première fois en octobre 2016, plus de la moitié du trafic Internet mondial a été réalisée sur des mobiles ou des tablettes (Les Echos du 2/11/2016). Ces technologies nomades, impliquées dans « 70% des processus d’achat », modifient en profondeur les comportements des clients (Rodríguez-Torrico et al., 2017 : 465). L’achat sur mobile représente ainsi en France selon la Fevad, plus de 25% du chiffre d’affaires du commerce électronique et près de la moitié en Chine ou en Corée du Sud (Groß, 2018).

L’usage du smartphone transforme aussi de multiples manières, le commerce en magasin. Une étude menée aux Etats-Unis par le Google Shopper Marketing Council (2013) sur 1507 possesseurs de smartphones montre que 90% d’entre eux l’utilisent pour préparer leur venue au magasin : localisation du magasin (58%), consultation des horaires d’ouverture (57%), comparaison des prix du magasin et de ceux de la concurrence physique et virtuelle (44%), repérage des promotions (44%), vérification des disponibilités (31%). Le smartphone est utilisé en moyenne 15 minutes à l’intérieur du magasin par 84% des personnes interrogées ; cette proportion varie selon la catégorie de produits (de 71% pour les aliments pour animaux à 97% pour l’électro-ménager). Toujours aux Etats-Unis, 49% des ventes en magasin seraient consécutives à la consultation de dispositifs digitaux pour rechercher des informations complémentaires sur le produit repéré en magasin ou sécuriser le choix avant de l’acheter (Rodríguez-Torrico et al., 2017).

Pourtant, l’usage du smartphone en magasin est bien moins étudié que l’achat sur mobile (Fuentes et al., 2017). Aucun des 133 articles analysés par Marriott et al (2017) ne se concentre sur cette pratique ; ils s’intéressent surtout à l’adoption du mobile par les consommateurs et à leurs motivations pour l’utiliser dans un but d’information ou d’achat en ligne (Fuentes et al., 2017). De même, la recherche de Rapp et al. (2015) n’analyse pas l’usage du mobile lors du show-rooming en magasin. Tout au plus, apprend-on que 37% des clients interrogés par El Azhari et Bennett (2015) recourent à leur smartphone pour comparer les produits et les prix en magasin (70% selon Kang et al. 2015) et que le mobile est davantage utilisé en magasin pour comparer les alternatives que pour s’informer ou acheter (Holmes et al., 2014).

Les recherches qualitatives de Spaid et Flint (2014) et celle de Fuentes et al. (2017) font donc encore figure d’exception. Bien que seule la seconde soit réellement menée en magasin, leurs résultats convergent. Sans surprise, la première utilisation du mobile est la recherche d’informations introuvables sur les supports de communication du magasin. Qu’il s’agisse d’informations spécifiques au magasin (localisation des produits, vérification des produits en rayon) ou totalement indépendantes de celui-ci (comparaison des prix ; conseils donnés par des tiers de confiance : forums en ligne, mais aussi entourage familial et amical), ces comportements sont centrés sur le gain de temps (51%) et d’argent (44%) ainsi que sur la commodité (42%) selon le Google Shopper Marketing Council (2013). Les atouts du mobile en magasin sont donc surtout utilitaires (Ko et al., 2009 ; Holmes et al., 2014 ; Fuentes et al., 2017). La mémorisation de la liste d’achats à effectuer, le scan des code-barres, la réception d’offres promotionnelles personnalisées ou le paiement par mobile (Xu et al., 2008 ; Brynjolfsson et al., 2013 ; Hagberg et al., 2016) vont dans le même sens. Cette perception se renforce chez les hommes qui tendent à considérer le mobile surtout comme un outil (Spaid et Flint, 2014).

Ni Spaid et Flint (2014), ni Fuentes et al. (2017) ne mettent en évidence un quelconque usage récréatif du mobile en magasin, du moins dans sa finalité marchande. En revanche, le mobile constitue un excellent moyen de s’évader de l’univers trop désenchanté du magasin en écoutant de la musique, en conversant à distance avec son entourage, voire en jouant à Pokemon Go. Bien que ces activités extra-marchandes allongent le temps passé en magasin et le rendent plus agréable (Spaid et Flint, 2014), elles complexifient d’autant le contrôle de cette expérience par le détaillant : moindre consultation des supports de communication en magasin, difficulté des vendeurs à entrer en contact avec un individu qui semble errer sans but dans les rayons ou qui cherche à s’isoler (Fuentes et al., 2017). Cette difficulté est renforcée par la volonté du client d’éviter toute intrusion dans sa vie privée, ce qui pénalise fortement les technologies qui tracent les smartphones des porteurs de cartes de fidélité pour leur proposer des promotions personnalisées¹¹ (Inman et Nikolova, 2017). Selon Lapasousse-Madrid et Vlad (2016), la perte d’autonomie perçue par les clients pourrait d’ailleurs être plus importante avec les applications mobiles qu’avec les autres outils digitaux présents en magasin. Cette volonté des clients de préserver leur libre arbitre est confirmée par le Google Shopper Marketing Council (2013) : en magasin, 1 visiteur sur 3 préfère consulter son smartphone plutôt que de demander conseil au vendeur, notamment pour les produits électro-ménagers (55%) et électroniques (48%) ; 65% préfèrent se connecter directement sur le site du magasin ou de la marque plutôt que de passer par une application (35%).

Pourtant, bien qu’elle contribue à la digitalisation indirecte et forcée de tous les magasins (y compris de ceux que les détaillants ne voudraient pas digitaliser), la libre pratique du smartphone ne semble pas être néfaste pour les détaillants. Au contraire, les utilisateurs les plus intensifs du smartphone achètent en magasin 25% de plus (et même respectivement 40 et 50% pour l’électroménager et les produits de beauté) que les faibles utilisateurs (Google Shopper Marketing Council, 2013). Spaid et Flint (2014) expliquent ce phénomène par un niveau de relaxation supérieur pour ceux qui s’adonnent à des activités extra-commerciales. Parce que les applications satisfont peu ces motivations intrinsèques et récréatives (Dacko, 2017), Kang et al. (2015) recommandent des applications de géolocalisation en magasin interactives et ludiques, donc plus affectives que cognitives (stimulation de la curiosité, usage de la réalité augmentée et lien avec les réseaux sociaux).

Ces observations convergentes permettent de préciser les contours de l’expérience omnicanal en magasin telle qu’elle est réellement vécue par un client muni de son smartphone :

- les interactions sont bien simultanées et plus étendues que dans une expérience de magasinage classique, mais elles le sont surtout vers l’extérieur. En effet, le consommateur tire parti de cette ubiquité non pas pour vivre une expérience plus intense avec le commerce concerné, mais pour s’émanciper du contexte expérientiel proposé par le détaillant et ses vendeurs en recoupant les informations (analyse de la valeur, chasse aux bonnes affaires) ou en s’évadant dans des activités extra-commerciales ;

- l’expérience omnicanal est synonyme pour le client de liberté par rapport au système de vente habituel. C’est le consommateur qui la déclenche et qui choisit d’intégrer par lui-même ces informations, plutôt que de passer par les vendeurs ou par les applications fournies par l’enseigne (Collin-Lachaud et Vanheems, 2016);

- s’il y a pleine intégration des canaux, elle est davantage marketing que technologique puisque le consommateur va rechercher des informations complémentaires mais concordantes sur Internet et en magasin. Les canaux sont donc congruents et non interchangeables.

Toutefois, bien que ce type d’expérience omnicanal soit bénéfique au client comme au détaillant, les promoteurs du smart retailing ne se focalisent que sur les magasins connectés (Pantano et al., 2018). C’est pourquoi nombre de distributeurs cherchent désormais à créer une expérience omnicanal en magasin en y introduisant massivement des technologies de communication qui préparent la vente physique ou en ligne. Parmi ces équipements extrêmement divers, les plus plébiscités par les distributeurs sont à ce jour les bornes et les écrans interactifs (Lapassouse-Madrid et Vlad, 2016).

Expérience omnicanal contrôlée et digitalisation directe des magasins

La littérature s’interroge peu sur les raisons d’investir dans ces nouvelles technologies de front-office implantées en magasin. Ceci renforce leur caractère magique. Pourtant, les rares travaux existants montrent que ces motivations sont très variables selon le profil du détaillant. Les petits commerçants privilégient la recherche de l’efficacité économique (réduction des coûts de personnel et de gestion, amélioration de la supply chain) à l’efficacité commerciale (attraction de nouveaux clients, amélioration de la performance des vendeurs) ; même la réduction des files d’attentes n’est pas envisagée sous l’angle d’une meilleure satisfaction du client (Pantano et Viassone, 2014). Comme pour les innovations technologiques qui les ont précédées, leur approche est surtout transactionnelle dans une logique de libre-service axé sur le produit plutôt que sur le client et le service (Demirkan et Spohrer, 2014). En revanche, les grands distributeurs invoquent l’amélioration de leur image et de la relation client (meilleure information et meilleur accès aux offres, y compris à celles indisponibles en magasin), avant d’évoquer la réduction des charges immobilières et salariales ; les incertitudes de retour sur investissement dues au coût, à la complexité, à l’obsolescence et au risque de non-utilisation constituent pour eux des freins majeurs à la mise en place de ces outils (Lapassouse-Madrid et Vlad, 2016). Mais paradoxalement, la volonté de mieux contrôler l’expérience omnicanal en évitant le butinage des clients vers les boutiques en ligne des concurrents (free-riding) n’apparaît jamais dans le discours des managers : ils mettent systématiquement en avant la nouvelle autonomie du client permise par ces technologies, en évitant d’indiquer qui les contrôle.

Ces technologies de front-office marquent une évolution par rapport à l’affichage numérique. Celui-ci se distinguait déjà des supports traditionnels de communication en magasin par une capacité supérieure à interpeler le visiteur et à lui délivrer davantage de messages dans un laps de temps plus bref (Burke, 2009) : alternance de messages informatifs et utilitaires à destination des visiteurs impliqués dans leur achat et de messages plus affectifs et divertissants visant les visiteurs moins impliqués (Dennis et al., 2010). Toutefois, Roggeveen et al. (2016) montrent que l’affichage numérique n’influence le temps passé, le nombre de produits achetés et le montant des ventes que dans les magasins alimentaires de grande taille parce qu’ils offrent de multiples opportunités d’achats d’impulsion ; au contraire, dans ceux centrés sur le gain de temps et l’achat de produits de recherche, cette influence est neutre (supermarchés) voire négative (petits commerçants). Ceci peut aussi expliquer pourquoi ces derniers sont plus réticents à investir dans ces technologies en magasin

Les technologies sur lesquelles repose le smart retailing ne se veulent plus seulement dynamiques, mais interactives, ce qui brouille la frontière traditionnelle entre pull et push (Ailawadi et Farris, 2017). Leurs apôtres insistent sur leur capacité réelle ou supposée à « réduire le coût d’interaction entre le consommateur et l’entreprise » (Pantano et Naccarato, 2010 : 202), à collecter davantage d’informations sur les clients, à donner une image futuriste aux magasins, à attirer des clients moins enclins au shopping (les hommes) et à développer des « partenariats smart » avec les clients (Pantano et al., 2018 : 2). Le magasin se transforme alors en une vaste salle de jeux vidéo où les clients sont sans cesse stimulés pour obtenir des informations plus fines sur les produits, les tester ou les customiser : « le cœur du magasin devient la technologie » (Pantano et Naccarato, 2010 : 202).

Quelques études centrées sur une technologie spécifique et un contexte particulier mettent en évidence cette capacité récréative (plaisir ou divertissement, lien social). Si un charriot connecté développe surtout des bénéfices utilitaires (réduction du temps d’attente aux caisses, contrôle permanent du budget par le client, parcours plus efficace en magasin, limitation du stress), il rend aussi l’expérience de magasinage plus divertissante en brisant la routine (Kourouthanassis et al., 2007). De même, le supplément de valeur et d’émotions généré par une vitrine interactive en réalité augmentée ou un terminal de jeu interactif améliore l’atmosphère du magasin et sa capacité d’attraction (Poncin et Ben Mimoun, 2014). Pantano et Laria (2012) aboutissent aux mêmes résultats. Mais les conditions de ces expérimentations (dans le premier cas, test dans un magasin de jouets, par nature ludique ; dans le second, simulation virtuelle) peuvent les avoir amplifiés.

En effet, la plupart des auteurs qui analysent la place de ces technologies dans le processus de décision du client, mettent en évidence des bénéfices plus fonctionnels qu’hédoniques. Les technologies étudiées par Willems et al. (2017) sont essentiellement utilitaires (gain d’argent et surtout de temps pour accéder à davantage d’informations sur les produits et pour faciliter les comparaisons entre les produits vendus par le détaillant). Elles interviennent davantage en phase de préachat (65,9%) que d’achat (32,9%). Ces constats corroborent ceux de Lapassousse-Madrid et Vlad (2016) qui montrent que les technologies connectées présentent deux fois plus de bénéfices utilitaires que de bénéfices hédoniques. Par ailleurs, même si certaines bornes sont susceptibles de déclencher un échange avec le vendeur (Feenstra et Glérant-Glickson, 2017), elles sont souvent perçues comme une perte d’autonomie, de temps (coût d’apprentissage, effet déceptif face à un contenu peu personnalisé) et d’interaction humaine (Lapassousse-Madrid et Vlad, 2016). Elles semblent aussi moins contribuer à « l’expérience sociale et sensorielle » du magasin que des technologies non connectées (Feenstra et Glérant-Glickson, 2017 : 59). Ici le parallèle avec les technologies transactionnelles étudiées par Dabholkar et al. (2003) ou Renko et Druzijanic (2014), est saisissant.

Deux études concordantes, l’une déclarative (El Azhari et Bennett, 2015), l’autre ethnographique (Belghiti et al., 2016), permettent de mieux comprendre pourquoi. Malgré leur interactivité, l’utilisation des technologies en magasin est moins spontanée, moins instinctive et moins fréquente (début de parcours : produit-cible ; fin de parcours : vérification), donc moins naturelle qu’avec son smartphone (Belghiti et al., 2016). Seulement un tiers des clients et moins de la moitié de ceux qui se disent familiers de ces technologies, les utilisent pour accéder aux commentaires des clients sur les produits, pour transmettre des informations sur les produits repérés ou pour les liker (El Azhari et Bennett, 2015).

Un cumul de facteurs explique ce phénomène. D’abord, les tablettes, bornes et murs interactifs en magasin sont moins remarqués que les écrans vidéo et autres présentoirs digitaux (El Azhari et Bennett, 2015), mais aussi que les produits exposés, les vendeurs présents ou l’atmosphère du lieu (Belghiti et al., 2016). Ceci s’explique à la fois par l’insertion de ces outils dans un contexte expérientiel inadapté (pollution sémiotique générée par la prolifération d’écrans, cannibalisation des plus petits écrans par les plus grands, positionnement à des endroits inappropriés du parcours client, difficulté à distinguer leur intérêt distinctif) et à la psychologie des clients, trop concentrés sur un but pour porter attention à ce qui leur paraît être des éléments du décor (Belghiti et al., 2016). Ensuite, pour être utilisée, une technologie doit être comprise et appropriée par les clients. Or, leur utilisation est freinée par leur manque de rapidité, de contenu pertinent ou divertissant (El Azhari et Bennett, 2015), par les coûts d’apprentissage et un sentiment latent de muséalisation qui dissuadent les clients de les toucher (Belghiti et al., 2016). Le détaillant doit donc vaincre les résistances des clients en mettant en avant des bénéfices motivants (Renko et Druzijanic, 2014), puis en incitant ses clients à les utiliser au mieux de leurs possibilités (Dujarier, 2016). Ces technologies imposent donc presque toujours la présence de vendeurs (Renko et Druzijanic, 2014 ; Belghiti et al., 2016). Résultat : 76% des visiteurs préfèrent demander conseil à un vendeur et 18% chercher des informations supplémentaires à partir de leur propre mobile, plutôt que d’utiliser les technologies du magasin (El Azhari et Bennett, 2015).

En investissant dans les technologies interactives qui jalonnent les allées de ses magasins, l’ambition du détaillant est de délivrer l’expérience omnicanal qu’il estime idéale pour ses clients et pour lui-même. Mais en cherchant à contrôler tous les contenus et les usages (choix des outils et des fonctionnalités, présence obligée des vendeurs pour attirer les clients sur les bornes et les former à leur fonctionnement, nécessité pour le client de s’identifier électroniquement au début de parcours, bridage éventuel des connexions vers l’extérieur), les interactions qu’il propose sont moins naturelles et plus séquentielles que dans l’expérience omnicanal vécue avec un smartphone. Ces interactions sont aussi plus limitées et moins stimulantes émotionnellement puisqu’elles renvoient uniquement à des sources internes à l’enseigne. S’il y a pleine intégration des canaux (ce qui reste à démontrer), celle-ci est davantage technologique que marketing. Plus cette intégration technologique est forte et visible du client, plus le fonctionnement du magasin tend alors à se calquer sur celui du site, a fortiori quand l’offre disponible en magasin est délibérément réduite.

Discussion : une multiplicité d’expériences omnicanal

Cette synthèse permet d’éclairer deux interrogations de fond : 1) les moyens technologiques mis en oeuvre en magasin favorisent-il des formes d’expérience omnicanal vécues différentes? 2) les détaillants sont-ils alors en mesure de mieux contrôler l’expérience omnicanal vécue par leurs clients en agissant sur le contexte expérientiel de leurs magasins ?

Le cadre théorique préalablement défini s’appuie sur deux critères majeurs :

- le premier reprend l’opposition entre expérience contrôlée et expérience déclenchée, commune aux recherches sur l’expérience de magasinage et à celles sur l’expérience cross-canal ou omnicanal (Badot et Lemoine, 2013). Il est extrêmement discriminant pour distinguer sur un continuum les différentes expériences omnicanal en magasin ;

- le second spécifique aux expériences cross-canal et omnicanal prend en compte comme contexte expérientiel, l’intégration perçue des canaux à dominante technologique ou bien à dominante marketing. Même si cette opposition est manichéenne puisque la pleine intégration des canaux pourrait être à terme à la fois marketing et technologique (Lemon et Verhoef, 2016) comme semble l’annoncer Amazon Go, il a été préféré à un axe faible / pleine intégration confondant intégration technologique et marketing.

Ce cadre théorique permet d’identifier quatre types d’expérience omnicanal déjà existantes. Sur la base des points 2.1 et 2.2, chaque type d’expérience vécue peut être positionnée sur la figure 1.

Figure 1.

Positionnement des différentes formes d’expérience omnicanal vécues en magasin.

L’expérience omnicanal de type I est celle que le visiteur de n’importe quel magasin peut réaliser à l’aide de son propre smartphone, en se connectant à tout moment et en toute liberté, au site de l’enseigne, à ceux de ses concurrents, et à d’autres sources extérieures ou aux réseaux sociaux. Elle constitue l’expérience omnicanal la plus naturelle et la plus spontanée puisqu’elle est totalement déclenchée par le client (Juaneda-Ayensa et al., 2016 ; Mirsch et al., 2016). S’il y a pleine intégration des canaux, celle-ci est en premier lieu marketing (offres, prix et informations congruents entre les canaux, sans pour autant être identiques) et construite par le client (Collin-Lachaud et Vanheems, 2016). L’expérience omnicanal de type II est celle que le visiteur du magasin peut vivre toujours via son smartphone, mais en choisissant de son propre chef d’utiliser les applications mobiles proposées par son magasin, par exemple pour géolocaliser les produits et les promotions (un charriot connecté peut s’inscrire dans cette catégorie si le détaillant n’en fait pas une obligation). L’intégration des canaux est donc plus technologique, mais reste néanmoins à dominante marketing ; néanmoins, le risque de contrôle du distributeur par intrusion est plus fort (Inman et Nikolova, 2017). Ces deux formes d’expérience omnicanal peuvent se ranger dans ce que Belghiti et al. (2016 : 8) décrivent comme un « magasin sans écran » dans lequel « l’expérience est vécue comme une boucle où la stimulation émotionnelle du consommateur est à la fois provoquée par les stimuli physiques et digitaux » : les informations qu’ils délivrent, concordent et se complètent. Ici, chaque canal reste valorisé pour ses qualités expérientielles propres (Dholakia et al., 2005) et n’est pas par nature, interchangeable avec un autre. Ces types I et II sont donc finalement très proches d’une expérience cross-canal, mais avec une totale liberté du client et une fluidité renforcée entre les canaux durant la phase d’information et dans une moindre mesure, d’achat. A ce titre, ils correspondent bien à des distributeurs en mortar to click qui disposent déjà de canaux congruents.

Au contraire, le type IV renvoie à une expérience omnicanal totalement contrôlée par le détaillant, à la fois en termes de technologies (par exemple, utilisation exclusive des tablettes ou des bornes fournies par le magasin), d’informations délivrées, mais aussi de parcours client entre les canaux. L’intégration technologique est ici totale tant au niveau du soft que du hard. Ce n’est d’ailleurs pas pour cela qu’il existe une intégration marketing des canaux puisque dans le cas le plus extrême, le magasin ne devient plus qu’un simple showroom du site ; la valeur ajoutée du magasin (pouvoir toucher et emporter immédiatement les produits) et sa complémentarité avec la boutique en ligne disparaissent. L’interchangeabilité des canaux est unilatérale et la fluidité reste à démontrer par rapport à l’utilisation d’Internet chez soi. Ce cas correspond assez bien à ce que Décathlon a tenté en 2016 à Englos (France) dans le cadre de son projet Osons : les clients se rendaient en magasin juste pour essayer et commander des produits sans pouvoir les emporter, avec un fort effet déceptif à la clé¹². Les points de contact développés par d’anciens pure-players s’apparentent aussi à cette catégorie avec une offre immédiatement disponible réduite (cas de Miliboo) ou inexistante (cas de Made.com) et une quasi-obligation pour les visiteurs d’utiliser les bornes et écrans contrôlés par l’enseigne. Le type III recouvre, en revanche une infinité de variantes plus ou moins subtilement contrôlées par le détaillant, mais qui se résument pour beaucoup d’entre elles à une « expérience physique, au mieux facilitée par des écrans » (Belghiti et al., 2016 : 8). Ces deux derniers types peuvent donc déboucher paradoxalement sur une expérience quasiment monocanal (en magasin pour le type III, en ligne pour le type IV) qui ne semble correspondre ni à l’expérience omnicanal souhaitée par les consommateurs, ni aux objectifs économiques des détaillants puisqu’il est probable que la rentabilisation des technologies introduites ne soit pas au rendez-vous.

Hormis ces quatre cas de figure, d’autres types d’expérience omnicanal sont en théorie envisageables. Toutefois, une expérience omnicanal totalement contrôlée par le détaillant et seulement fondée sur une intégration marketing des canaux (quadrant supérieur gauche de la figure 1) semble en pratique illusoire puisqu’elle impliquerait une parfaite connaissance et anticipation du comportement de chaque consommateur. A l’opposé, une expérience omnicanal déclenchée par le client mais fondée seulement sur une intégration technologique totale des canaux (quadrant inférieur droit de la figure 1) s’avèrerait très coûteuse pour le détaillant pour un retour sur investissement très incertain.

Au-delà du fait que l’objectif de contrôler l’expérience omnicanal de ses clients semble commercialement peu pertinent pour les détaillants, il est aussi opérationnellement illusoire pour plusieurs raisons. Dans les magasins dits phygitaux, l’essentiel des technologies mises à la disposition du client omnicanal, présentent quatre caractéristiques communes : 1) elles sont destinées à éclairer et faciliter le choix du client lorsqu’il évalue les alternatives ; ceci renforce la dimension communication du magasin, souvent au détriment de la vente ; 2) elles cherchent à tirer parti de l’autonomie du client pour réduire les coûts de personnel et de surface de vente (Lapasousse-Madrid et Vlad, 2016) ; 3) elles se veulent interactives pour renforcer la relation entre le client et l’enseigne ; 4) elles cherchent à stimuler et enrichir l’expérience du client en la rendant plus émotionnelle et divertissante, pour favoriser des ventes additionnelles. L’idée consiste à agir sur le contexte expérientiel pour immerger le client dans un état de flow (Csikszentmihalyi, 1997) qui est le type d’expérience le plus souvent plébiscité par les chercheurs (Carù et Cova, 2003a). Cet état de flow correspond à un moment d’extrême intensité, caractérisé par une absorption totale de l’individu dans la tâche où il s’est plongé et par une perte de conscience de tout ce qui l’entoure à ce moment-là (esprit transporté dans un courant d’actions et d’interactions, sensations de temps suspendu et de joie).

Or, la quasi-totalité des travaux analysés mettent en lumière une tout autre réalité :

1) ces technologies sont peu utilisées pour des raisons spatio-temporelles (mauvaise insertion dans le parcours de magasinage, d’où une mauvaise appropriation par le client), cognitives (coût d’apprentissage et perte de temps pour utiliser des outils souvent sans valeur ajoutée par rapport à un smartphone) et de confidentialité (nécessité de s’enregistrer au préalable, ce qui renforce le caractère intrusif de ces technologies). Finalement, à l’heure du smartphone, ces outils interactifs ne sont guère plus remarqués que les supports de communication classiques ou numériques en magasin ;

2) elles sont sur-consommatrices de temps pour le vendeur qui doit alerter le client sur la présence et les vertus de l’outil, puis l’accompagner dans son utilisation. Dhabolkar et al. (2003) surestiment d’ailleurs moins la capacité de séduction intrinsèque des technologies que des recherches plus récentes. Loin de s’épanouir dans son rôle de « guide » (Carù et Cova, 2006 : 48) ou de « passeur d’hybridation » (Belghiti et al., 2016 : 15), le vendeur éprouvera donc bien des difficultés à reconquérir sa légitimité de conseiller, après avoir été transformé en moniteur. De plus, l’idée de transformer des visiteurs technophobes ou contemplatifs (Rodríguez-Torrico et al., 2017) en utilisateurs assidus de ces technologies, peut être écartée (Munos, 2006) ;

3) l’expérience qui en résulte se révèle beaucoup plus utilitaire qu’émotionnelle. En effet, les fonctionnalités proposées sont intrinsèquement utilitaires. De plus, passée la phase de découverte, l’usage des technologies devient moins récréatif (Huizingh et Hoekstra, 2003 ; Anteblian et al., 2013) et moins apte à stimuler le client sur la durée en générant un « flow de communication entre les détaillants et leurs clients » (Renko et Druzijanic, 2014 : 837) ;

4) l’expérience délivrée est presque toujours inférieure à celle qu’un client technophile retire de l’utilisation de son propre smartphone en magasin, moins pour des raisons d’ergonomie (taille de l’écran), que pour des raisons de facilité, de commodité et de liberté. En effet, si l’immersion implique de « faire corps avec l’expérience » (Carù et Cova, 2003b : 48), comment mieux faire corps qu’avec cette extension de soi qu’est devenu son propre smartphone ?

Autant de raisons de confirmer la difficulté pour un distributeur, de maîtriser l’expérience de ses clients même en voulant contrôler tous les éléments contextuels et notamment technologiques de ses magasins (Antéblian et al., 2013 ; Juaneda-Ayensa et al., 2016 ; Collin-Lachaud et Vanheems, 2016). Au-delà des phénomènes de résistance de certains individus aux nouvelles technologies (Munos, 2006 ; Bèzes et Dubois, 2013), cette difficulté est renforcée par plusieurs facteurs :

- la volonté des clients de « (re)conquérir leur liberté » et leur capacité à unifier par eux-mêmes leur expérience omnicanal (Collin-Lachaud et Vanheems, 2016 : 54), le client omnicanal interagissant de plus en plus directement avec la marque (Juaneda-Ayensa et al., 2016);

- l’extrême difficulté pour les détaillants de créer et de faire vivre un contexte expérientiel enclavé. Cet enclavement nécessiterait de clairement le délimiter quand le virtuel rend toutes les frontières poreuses, et de le sécuriser alors que les risques d’intrusion du côté du distributeur mais aussi du client sont multiples;

A tous ces titres et bien que totalement utilitaire, le concept quelque peu idéalisé d’Amazon Go¹³ fait pour l’instant figure d’exception. Pouvant être situé au centre exact de la figure 1, il incarne finalement la référence autour de laquelle se positionnent les quatre types d’expériences précitées. En effet, en ciblant ces adeptes du smartphone que Rodríguez-Torrico et al., (2017) décrivent comme des consommateurs impulsifs (vs contemplatifs), il cherche à résoudre la quadrature du cercle : expérience omnicanal que le visiteur peut avoir l’illusion de déclencher en toute liberté mais qui est en fait très contrôlée par le détaillant ; extrême intégration tout à la fois technologique et marketing, mais valeur ajoutée du magasin préservée puisque les marchandises peuvent être touchées et immédiatement emportées ; économie substantielle de moyens humains.

Conclusion

Nombre de détaillants veulent prévenir la cannibalisation annoncée de leurs magasins par le commerce électronique (Alba et al., 1997) en développant une expérience omnicanal fluide et « sans couture » pour leurs clients (Rosenbloom, 2007), tout en cherchant à la maîtriser. Se fondant sur l’idée que « la vente de détail a toujours tiré parti de la technologie » (Hopping, 2000 : 63), ils équipent leurs magasins de technologies pour faciliter, enrichir et rendre plus agréable l’expérience de leurs clients, en la connectant systématiquement aux autres canaux de communication et de vente.

En unifiant les recherches totalement focalisées sur les technologies et celles portant sur l’omnicanal, cette synthèse montre que le magasin connecté est un parfait révélateur de ce que peut être ou ne pas être l’expérience omnicanal vécue.

Contributions théoriques, limites et voies de recherche

Malgré les biais d’une revue de littérature forcément sélective et du risque d’amplification de recherches empiriques encore limitées, cette réflexion conceptuelle montre que la littérature académique peut grandement éclairer une réalité encore émergente pour les professionnels. En effet, l’expérience omnicanal telle qu’elle est vécue par les clients n’est pas aussi homogène que ce que l’on pourrait supposer. Elle diffère selon qu’elle est perçue par le client comme déclenchée par lui ou bien comme contrôlée par le détaillant, mais aussi comme intégrée en termes marketing (offres, prix, promotions congruentes) ou en termes de fonctionnement (intégration à dominante technologique). Une corrélation forte apparaît entre ces deux variables discriminantes :

- lorsque cette expérience est déclenchée par le client et que les technologies lui laissent sa liberté de choix (par exemple, applications mobiles peu intrusives), on peut véritablement parler d’expérience omnicanal (de types I ou II) qui semble se traduire par une augmentation de la performance commerciale ;

- en revanche, au fur et à mesure que le détaillant souhaite la contrôler et que l’intégration technologique des canaux devient trop visible aux yeux du client, l’expérience vécue ne se réduit plus qu’à une omnicanalité de façade. Elle pourrait même être perçue comme une expérience quasi-monocanal « magasin » (type III) quand les outils technologiques disposés sur la surface de vente ne semblent constituer qu’un alibi de « modernité », ou quasi-monocanal « site » (type IV) quand ils sont omniprésents et renvoient inévitablement vers le site associé (intégration asymétrique, le magasin promouvant le site sans aucune réciprocité).

Cette synthèse qui enrichit l’analyse empirique de Belghiti et al. (2016), ouvre de multiples voies de recherche. Il semble d’abord indispensable d’analyser davantage l’expérience que le client vit réellement plutôt que celle que le détaillant entend ou croit lui faire vivre. Ceci implique d’explorer de manière plus ethnographique (vs déclarative), les expériences archétypiques de la figure 1 (et notamment le type III très ambivalent) et de s’interroger sur la capacité du détaillant à générer un contexte expérientiel enclavé et sécurisé au sens de Carù et Cova (2006) pour y immerger durablement le client.

Ensuite, la distinction opérée entre intégration à dominante marketing et intégration à dominante technologique doit être approfondie pour analyser comment ces deux notions sont perçues par les consommateurs : sur quelles caractéristiques des canaux et des technologies se fondent les clients pour juger de ces deux formes d’intégration ? Comment celles-ci se cumulent-elles ou se compensent-elles alors pour agir sur la fluidité de l’expérience omnicanal? En effet, la littérature académique laisse peu de doute sur le fait qu’une trop partielle intégration des canaux ou plutôt l’intégration d’une partie seulement des canaux soit la vraie limite d’une expérience fluide (Beck et Rygl, 2015). Il convient aussi de s’interroger sur la capacité intrinsèque de cette fluidité sans couture à générer non pas simplement une expérience omnicanal (Shen et al. 2018), mais bien davantage une expérience omnicanal « plaisante, mémorable et créatrice de sens » (Antéblian et al., 2013 : 85). Au sens du modèle Tétraclasse de Llosa (1996), cette fluidité ne constituerait-elle pas qu’un élément basique de l’expérience omnicanal, qui n’élèverait pas la valeur perçue de cette expérience, mais qui absent, la diminuerait ; ceci ferait toute la différence entre la fluidité et l’immersion (flow). En effet, cette immersion naît d’un fragile équilibre entre les compétences de l’individu et les challenges qui lui sont proposés ; or, la fluidité étant essentiellement fonctionnelle (Mahnke et al., 2014), elle ne génère par nature aucun défi pour le client, ce qui a plus de chances de l’ennuyer que de le stimuler (Hoffman et Novak, 1996).

Enfin, il serait nécessaire d’étudier les atouts de telle ou telle technologie par rapport à l’usage du smartphone en magasin, mais aussi les objectifs réellement poursuivis par les distributeurs, puisqu’ils conditionnent le rôle et le contenu du magasin phygital.

Implications managériales

Créer un nouveau concept de magasin n’est jamais chose aisée, a fortiori face au commerce électronique qui gagne chaque jour en capacités expérientielles. Il est alors tentant d’introduire des technologies (pas toujours si nouvelles que cela¹⁴) pour moderniser à bon compte les magasins, de le justifier par une meilleure expérience pour le client, tout en réduisant le format du magasin, son offre immédiatement disponible et le nombre de ses vendeurs. Or, une technologie n’est jamais une fin en soi (Burke, 2002). Plus le magasin insiste sur cette intégration technologique et la rend visible (Inman et Nikolova, 2017), plus les clients risquent de ressentir cela comme une tentative de prise de contrôle de leurs comportements. Ceci confirme par une autre voie, l’intérêt de rendre ces technologies invisibles des clients (Piotrowicz et Cuthbertson, 2014).

Au contraire, plus le magasin met en évidence une intégration marketing qui lui permet de cultiver ses spécificités, plus l’expérience est vécue par les clients comme vraiment omnicanal. C’est pourquoi quelques auteurs mettent l’accent sur la nécessité non plus de contrôler, mais au mieux de faciliter l’expérience omnicanal du client (Verhoef et al., 2015 ; Collin-Lachaud et Vanheems, 2016). Favoriser l’usage du mobile en magasin peut ainsi permettre de développer les ventes et les interactions avec l’enseigne (Kowatsch et Maas, 2010 ; Wang et al., 2015).

Il ne s’agit pas ici de condamner toutes les technologies implantées sur le point de vente, mais bien d’identifier des facteurs clés de succès que nous ne ferons qu’ébaucher ici. Le premier, prioritaire, consiste à optimiser la valeur ajoutée perçue de ces technologies, donc leur contenu par rapport à ce que proposent le magasin mais aussi le site marchand de l’enseigne. L’objectif est d’éviter que le magasin ne devienne qu’un simple miroir de la boutique en ligne, sous peine de franchir la frontière fragile entre des canaux congruents et des canaux similaires (Bèzes et Mercanti-Guérin, 2017) : c’est le cas par exemple, lorsque le détaillant se contente de dupliquer son site sur des bornes interactives ou d’autres écrans. En revanche, implanter des cabines d’essayage interactives qui améliorent la qualité de service en magasin et se différencient des cabines virtuelles, constitue certainement une voie prometteuse. De même, l’exemple d’Undiz Machine suffit à démontrer que certaines technologies bien pensées concilient l’intérêt du distributeur (rendement au mètre carré) et la satisfaction de ses clients, en proposant autant de produits immédiatement disponibles, mais sur une surface de vente réduite.

Le deuxième facteur clé de succès implique d’insérer de manière naturelle ces technologies dans des contextes expérientiels qui pourraient associer deux types de parcours :

- l’un extrinsèque, centré sur un but et à dominante utilitaire (gain de temps) ; les équipements de self-scanning et de self-paiement ainsi que les bornes de commande de produits immédiatement disponibles y ont toute leur place (cf. Amazon Go ou Undiz Machine) ;

- l’autre intrinsèque et récréatif pour au contraire, inciter les clients à passer du temps en magasin en leur réservant une expérience tangible, inoubliable et impossible à vivre intégralement en ligne (découverte de produits surprenants, satisfaction de la curiosité et des capacités créatrices des clients, complicités avec le personnel). Le concept Fashionology¹⁵ en est une bonne illustration : l’expérience client y est assistée par la technologie mais non reproductible en ligne puisque les clientes fabriquent elles-mêmes les vêtements qu’elles ont conçus sur la borne du magasin. Preuve qu’une même technologie peut être perçue comme utilitaire ou hédonique selon le contenu qu’on lui donne et le contexte expérientiel dans lequel elle s’insère.

Le dernier facteur clé de succès consiste à rendre ces technologies en magasin souriantes pour faciliter autour d’elles, la rencontre entre le vendeur et le client. Sans cette rencontre, le tout digital échoue rapidement, a fortiori sur des clients haut de gamme en quête d’expérience d’achat (échec récent du concept Nespresso de Lyon qui distribuait ses capsules uniquement au moyen de bornes automatiques). Ceci implique de rendre leur interface plus intuitive, mais aussi de savoir les mettre en scène pour qu’elles ne soient pas perçues comme des gadgets.

Sans ces trois conditions, en pensant défendre leurs magasins mais en privilégiant de fait la vente en ligne, les distributeurs risquent de devenir leurs propres fossoyeurs en encourageant uniquement le show-rooming. Les managers doivent donc devenir encore plus « channel agnostic » à l’ère de l’omnicanal qu’à celle du multicanal ou du cross-canal (Steinfield, 2002 : 5).

Footnotes

Appendix

Annexe.

Principales recherches empiriques sur les technologies fixes ou mobiles en magasin.

Auteurs	Objectif	Contexte	Méthode et limites	Principaux résultats
Usage du mobile en magasin
Spaid et Flint (2014)	Explorer les motifs d’utilisation du mobile durant le shopping principalement en magasin	Hors contexte réel	33 entretiens qualitatifs, essentiellement sur des étudiants	Identification de motivations extrinsèques (économiques, recherche d’informations non biaisées) et de motivations intrinsèques (besoin de sécurité, désir d’empowerment par rapport à l’enseigne et à ses vendeurs, motivations hédoniques)
Fuentes et al. (2017)	Analyser la manière dont le mobile est utilisé dans l’espace physique du magasin	Magasins et centres commerciaux de 3 villes suédoises	25 observations ethnographiques et entretiens approfondis en magasin, basées sur la théorie de l’Acteur-Réseau Pas de quantification des activités décrites	Décryptage de l’utilisation du mobile en magasin pour s’informer, recouper les informations en s’affranchissant le plus possible de l’intrusion de l’enseigne (vendeurs, applications dédiées) Mise en évidence du rôle récréatif joué par le smartphone lors des activités extra-marchandes réalisées en magasin
Affichage numérique en magasin
Burke (2009)	Analyser l’efficacité de l’affichage numérique en magasin	Magasin ou centre commercial	Analyse de plusieurs études empiriques professionnelles, dont deux menées par Video-Mining Corp, sur 100 000 visiteurs d’un centre commercial et 2000000 de visiteurs	Meilleure capacité de l’affichage numérique à interpeler le passant le soir (shopping hédonique) que le matin (shopping dirigé vers un but). Meilleure réceptivité à un message numérique dans un lieu physique qu’à un message publicitaire traditionnel en raison de la proximité avec le moment du choix du produit. Meilleure réceptivité au moment de l’attente du retrait d’une commande que d’une déambulation dans les allées.
Dennis et al. (2010)	Tester l’impact de l’écran numérique sur la perception et les émotions	Centre commercial anglais	Expérimentations et questionnaires auto-administrés sur 315 visiteurs du centre	Double fonction de l’affichage numérique : cognitive, informative et utilitaire pour ceux qui sont fortement impliqués dans leur visite (route centrale ELM) ; fonction affective et divertissante pour les visiteurs qui sont moins impliqués (route périphérique ELM). S’il a moins d’effet sur les visiteurs que la propreté du centre ou l’assistance des vendeurs, il semble en avoir plus que l’aménagement du centre et l’assortiment disponible.
Roggeveen et al. (2016)	Tester l’impact des écrans numériques dans différents formats de magasins	Grande distribution alimentaire : 2 hypermarchés et 2 supermarchés	183757 observations en magasins réparties sur 3 expérimentations successives et sur deux périodes de temps	L’implantation d’écrans numériques en hypermarché a une influence significative et durable (au moins 5 mois) sur le montant des ventes, le nombre de produits achetés et le temps passé en magasin, certainement en raison de la plus forte proportion d’achats impulsifs dans les magasins proposant un assortiment très large et très varié. Cet impact est renforcé par un message centré sur les promotions. En revanche, l’impact des écrans est nul dans les supermarchés et négatif sur les ventes des plus petits magasins. Une raison probable est l’accent mis par les clients sur l’efficacité et la rapidité des achats planifiés.
Nouvelles technologies implantées en magasin
Kourouthanassis et al. (2007)	Tester la perception d’un charriot connecté	Contexte réel : supermarché grec	Expérimentation sur 110 porteurs de cartes de fidélité	Le charriot connecté est perçu tout à la fois comme divertissant et utile pour contrôler plus rapidement les produits en magasin.
Poncin et Ben Mimoun (2014)	Evaluer les effets d’un miroir magique avec réalité augmentée et d’un terminal de jeu interactif, sur l’atmosphère du magasin et la valeur de magasinage	Contexte réel : grand magasin de jouets	Enquête quantitative sur 140 parents	Les deux technologies testées, et notamment le miroir magique, améliorent l’atmosphère du magasin, accroissent les émotions positives et la valeur de magasinage, ainsi que le niveau de satisfaction et les intentions de visite.
Renko et Druzijanic (2014)	Analyser les bénéfices et les limites de différentes technologies à dominante transactionnelle (caisse libre-service, Rfid, étiquettes électroniques,…) pour les détaillants et leur influence sur la fidélité de leurs clients	Hors contexte réel	Deux études déclaratives : l’une quantitative en ligne sur 210 consommateurs croates, l’autre qualitative sur 18 managers de la grande distribution	Ces technologies à dominante transactionnelles induisent des bénéfices utilitaires (gain de temps, meilleur accès à un supplément d’informations, moins d’erreur sur les prix)
El Azhari et Bennett (2015)	Examiner l’impact de différentes technologies interactives sur le processus de décision et l’expérience en magasin	Etude quantitative réalisée en dehors des magasins	Etude quantitative ; taille de l’échantillon inconnue	Technologies les plus utilisées dans des magasins haut de gamme londoniens : bornes interactives, puis tablettes et murs interactifs. Usage en phase de pré-achat à dominante utilitaire (commodité, facilité d’usage) et très peu récréative. Recours bien moins fréquent qu’aux vendeurs du magasin ou à son smartphone personnel
Lapassouse-Madrid et Vlad (2016)	Etudier côté client et côté distributeur, la valeur perçue d’outils digitaux présents en magasin (applications mobiles, charriot connecté, bornes tactiles)	Hors contexte réel	Entretiens semi-directifs en face à face avec 17 consommateurs et 10 chefs de rayons et directeurs de grandes surfaces alimentaires	Côté client : - les occurrences des bénéfices utilitaires sont près de deux fois plus nombreuses que celles des bénéfices hédoniques ; - les sacrifices perçus sont dans l’ordre, la perte d’autonomie, la perte de temps et la perte d’interaction humaine et d’emplois Côté distributeur : - bénéfices essentiellement liés à l’amélioration de la relation client et de l’image du distributeur ainsi qu’à la réduction des coûts de personnel (bornes) - principaux freins : non-utilisation par les clients, niveau d’investissement financier, déshumanisation des magasins, baisse de la fréquentation des magasins, baisse des achats d’impulsion
Belghiti et al. (2016)	Conceptualiser l’expérience phygitale	Etude de deux magasins, l’un connecté, l’autre pas	Etude inductive basée sur des cas multiples ; observations ethnographiques et 68 entretiens (clients, vendeurs et experts)	Valeur ajoutée commune aux deux magasins : pouvoir toucher le produit après l’avoir repéré en ligne et consulter les vendeurs Expérience dans le magasin ultra-connecté vécue comme une expérience de magasinage assez classique, alors que l’expérience dans le magasin non connectée entremêle davantage le virtuel et le réel Sous-utilisation des outils technologiques dans le magasin connecté
Willems et al. (2017)	Inventorier et catégoriser 176 technologies récentes en fonction de leur place dans le processus de décision du client	/	Analyse documentaire des revues académiques et professionnelles Classification par 3 évaluateurs	Technologies intervenant surtout en support de la phase d’information (vs achat) et très peu en après-vente Technologies essentiellement utilitaires (gain de temps)
Feenstra et Glérant-Glickson (2017)	Etudier l’acceptation et l’usage de 8 technologies connectées ou pas en magasin	Expérimentation en laboratoire	3 focus groups phénoménologiques (19 participants)	Mise en évidence de 3 sources de valorisation de ces technologies (fonctionnelle, interactive et situationnelle) Les technologies non connectées contribuent à l’expérience sociale et sensorielle en magasin, alors que les technologies connectées sont jugées plus relationnelles car plus interactives.
Inman et Nikolova (2017)	Analyser l’adoption et l’utilisation par le consommateur de différentes technologies récentes	Hors contexte réel	Test de 6 technologies récentes auprès d’un échantillon aléatoire de 306 consommateurs	Les consommateurs évaluent ces technologies notamment en fonction de leur degré de réciprocité, de leur valeur perçue, de la satisfaction qu’ils en retirent, mais aussi du risque d’intrusion dans leur vie privée. Ce risque est le plus discriminant. Il pénalise fortement les technologies qui tracent les smartphones des porteurs de cartes de fidélité pour leur proposer des promotions personnalisées, à l’inverse des caisses de self-scanning jugés peu intrusives ou des technologies invisibles qui comptent les entrées en magasin pour adapter le nombre de caisses à ouvrir. Résultats confirmés par le test des variables TAM puisqu’à une exception près, la facilité d’usage et l’utilité de toutes les autres technologies favorisent leur adoption par les consommateurs.

Notes

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