Exploration des liens entre la communication de labels employeurs dans les annonces de recrutement,le mode de gouvernance et l’attractivité des organisations aux yeux des candidats

Abstract

Résumé

Afin d’attirer les talents, de plus en plus d’entreprises cherchent à obtenir des labels employeurs. Cette étude expérimentale examine si les liens entre la communication de labels (Great Place to Work et/ou Ecologique) dans les annonces de recrutement et l’attractivité des organisations aux yeux des candidats sont 1) modérés par le mode de gouvernance de l’organisation (coopérative vs cotée en bourse) et 2) médiatisés par leurs perceptions du prestige de l’organisation et de leur adéquation personne-organisation. L’étude menée auprès de 320 répondants montre que, quel que soit le mode de gouvernance, la communication du label Great Place to Work améliore l’attractivité de l’organisation aux yeux des candidats, via leurs perceptions plus élevées du prestige de cette dernière et de leur adéquation avec elle. Parmi les entreprises cotées en bourse, celles qui communiquent un label Great Place to Work sont perçues comme plus attractives que celles qui affichent un label Ecologique.

Keywords

adéquation personne-organisation attractivité organisationnelle gouvernance labels employeurs marketing RH marque employeur prestige de l’organisation

Introduction

Au sein d’une économie de plus en plus axée sur le savoir, la croissance des organisations repose davantage sur leur capacité à attirer des talents (Forbes, 2015)¹. Cet enjeu clé s’intensifie dans un contexte de changements démographiques et sociologiques importants dans les pays industrialisés. Ainsi, le nombre élevé de départs à la retraite ne peut être compensé par l’arrivée de jeunes travailleurs et d’immigrants et ce, d’autant plus que les générations Y et Z semblent moins fidèles à leur employeur et plus exigeantes quant au contenu du travail comparativement aux générations précédentes (Latulippe et al., 2019 ; Oladapo, 2014). Ainsi, une enquête auprès de 750 employeurs de 42 pays montre que 38% d’entre eux rencontrent des difficultés à pourvoir leurs postes et 45% font face à une pénurie de candidats sur le marché, ces pourcentages ayant augmenté au cours des dernières années (Manpower, 2015).

Dans ce contexte, un nombre croissant d’employeurs décident de développer le marketing des ressources humaines (ou marketing RH) en appliquant les logiques et techniques de la communication marketing pour attirer les meilleurs candidats et fidéliser leurs salariés (Liger, 2013). En outre, ils mettent en avant une marque employeur définie comme la promesse d’emploi unique adressée à leurs employés actuels et potentiels et faisant valoir les atouts distinctifs de leur organisation et de leurs modes de gestion des ressources humaines (Viot et Benraïss-Noailles, 2014).

En parallèle, dans la plupart des pays industrialisés, divers organismes décernent des labels à des entreprises qui se sont inscrites dans une démarche visant à obtenir une certification à l’égard de la qualité de divers processus de gestion (production, respect de l’environnement, responsabilité sociale, environnement et conditions de travail…). Par exemple, des accréditations telles que Top Employer, Great Place to Work, Happy at Work attestent de la qualité de l’environnement et des conditions de travail que les entreprises offrent à leurs employés. Pour les entreprises récipiendaires, l’obtention d’un label leur permet de faire connaître la qualité d’un processus de gestion en affichant le logo de la certification sur leur site web et dans leurs offres d’emploi afin de favoriser l’attraction des candidats. Il a été démontré que l’obtention d’un label « employeur de choix » agit comme un signal distinctif de qualité qui permet d’attirer de meilleures candidatures et de réduire les départs des employés (Dineen et Allen, 2016). Il a aussi été démontré que le personnel des « meilleurs employeurs » selon Fortune (établi sur la base de l’enquête de l’Institut Great Place to Work) exprime des attitudes plus positives et présente un taux de roulement inférieur aux employés des organisations qui ne sont pas dans cette liste (Fulmer et al., 2003). Si ce phénomène de labellisation se développe, Dufeu, Ferrandi, Gabriel et Le Gall-Ely (2014) constatent pourtant que les effets des combinaisons de labels sont encore mal connus. Ainsi, à notre connaissance, aucune étude n’a analysé les liens entre la labellisation employeur dans la communication de recrutement d’une organisation et son attractivité aux yeux des candidats potentiels externes. Notre recherche vise à combler ce manque en analysant l’influence distincte et combinée de deux labels employeurs, traduction des engagements en matière de responsabilité sociale (RSE), sur l’attractivité organisationnelle, soit le label employeur Great Place to Work (engagements sociaux de l’employeur) et un label employeur Ecologique (engagements écologiques de l’employeur et des salariés de l’entreprise).

Dans le cadre de cette recherche, nous explorons également l’effet modérateur de la gouvernance d’entreprise, soit son mode de propriété (Tihanyi et al., 2014), sur les liens entre la labellisation d’une organisation en tant qu’employeur et son attractivité aux yeux de candidats potentiels. Plus précisément, nous nous intéressons ici à deux modes de gouvernance : les organisations coopératives et les organisations cotées en bourse. Dans le premier cas, l’organisation appartient à ses membres (clients, producteurs ou associés) selon le principe « une personne, une voix » alors que, dans le second cas, elle est détenue par des actionnaires selon le principe « une action, une voix » (Lécuyer et al., 2017). Comme les entreprises peuvent valoriser le caractère distinctif de leur mode de gouvernance dans leur communication institutionnelle, il s’avère intéressant d’étudier si ce dernier a un effet sur les liens entre la labellisation d’une entreprise en tant qu’employeur et son attractivité aux yeux des candidats. En effet, si la dualité entre les gouvernances coopérative et actionnariale a fait l’objet de maintes recherches (Hansmann, 1985), ce thème demeure très peu exploré dans une perspective marketing (Clark et al., 2014), ce que nous proposons de faire dans cette recherche.

En résumé, cette recherche, de nature transdisciplinaire, propose d’intégrer des écrits en marketing, en gestion des ressources humaines et en gouvernance d’entreprise afin de répondre à la question suivante : dans quelle mesure la communication de labels employeurs et le mode de gouvernance influencent-ils l’attractivité d’une entreprise en tant qu’employeur aux yeux des candidats ?

Pour répondre à cette question, une étude expérimentale a été menée auprès de 320 étudiants de l’enseignement supérieur en gestion, population particulièrement intéressante à interroger par rapport à l’objet de la recherche car elle correspond aux futurs talents et donc à la cible principale que les entreprises cherchent à capter (Berthon et al., 2005).

Les contributions attendues de cette recherche dans le champ du marketing en général, et du marketing RH en particulier, sont multiples :

- Améliorer la compréhension des effets liés à la communication de labels employeurs dans les annonces de recrutement et enrichir ainsi, plus globalement, la connaissance sur les pratiques de labellisation et multi-labellisation encore peu explorées ;

- Analyser l’influence du mode de gouvernance sur la relation entre labellisation employeur et attractivité organisationnelle et confirmer ainsi l’intérêt d’intégrer la question de la gouvernance d’entreprise dans les recherches en marketing ;

- Comprendre l’effet des informations mentionnées dans la communication de recrutement (engagements RSE via l’utilisation de labels ; mode de gouvernance) sur les attitudes des candidats à l’embauche ;

- Souligner l’intérêt de prendre en compte des concepts et des théories mobilisées dans la littérature RH sur la marque employeur (prestige, adéquation personne-organisation) dans l’analyse des effets des pratiques de labellisation.

Alors que les entreprises se trouvent parfois en difficulté pour faire cohabiter les cultures marketing, RH et financières dans des projets par nature multidisciplinaires, comme l’est la labellisation employeur, cette recherche permet donc d’apporter un nouvel éclairage, à l’interface entre stratégie, marketing, GRH et gouvernance d’entreprise, sur le rôle de coordinateur que le marketing peut être amené à jouer. Cet article contribue ainsi à la fois à aider la fonction RH à mieux appréhender et utiliser les outils marketing et à inciter la fonction marketing à s’approprier les problématiques de GRH.

Revue de la littérature

L’attractivité organisationnelle est définie comme une attitude affective positive que des candidats ressentent à l’égard d’une entreprise et qui les motive à vouloir faire partie de son personnel (Rynes et Barber, 1990). Ce concept mesure donc l’attrait d’une entreprise auprès de salariés potentiels que ces derniers ressentent en considérant les informations qu’elle communique à l’externe. Dans la mesure où les candidats à l’embauche disposent d’une information incomplète sur les employeurs potentiels, selon la perspective de la théorie du signal (Spence, 1973), ils interprètent les informations obtenues sur l’entreprise pour évaluer les conditions et l’environnement de travail que l’organisation offre à ses employés (Rynes et al., 1991).

Dans les secteurs les plus marqués par la rareté de main-d’œuvre, de plus en plus d’entreprises veulent figurer dans la liste des employeurs de choix en développant une marque employeur distinctive sur le marché de l’emploi afin de disposer d’un avantage concurrentiel clé. Par exemple, Microsoft et SAS Institute, deux sociétés qui œuvrent dans l’industrie du logiciel, sont toutes deux reconnues comme faisant partie des 100 meilleures entreprises où travailler. Labellisées « employeurs de choix », ces deux sociétés offrent un ensemble de conditions de travail attrayantes. Pourtant, même si elles n’ont aucune difficulté à recruter du personnel, rares sont les candidats qui vont postuler auprès de ces deux sociétés (Carrig et Wright, 2006 ; Saint-Onge, 2014). En effet, ces deux entreprises possèdent des marques employeurs distinctes qui leur permettent d’attirer un grand nombre de candidats dont les valeurs sont cohérentes avec leur culture organisationnelle et de retenir leurs employés parce qu’ils savaient davantage à quoi s’attendre en rejoignant ces entreprises. Quoique les sociétés Microsoft et SAS Institute valorisent toutes deux une culture de la performance, leurs marques employeurs se distinguent au point qu’il devient impossible pour Microsoft de copier l’atout de la conciliation travail-famille qui différencie SAS Institute et, pour SAS Institute, de reprendre l’atout d’une rémunération variable à court et à long terme élevée qui distingue Microsoft. Ainsi, une marque employeur peut permettre de se différencier des concurrents tout en étant difficilement imitable (Lievens et Slaughter, 2016).

Les employeurs influencent l’attractivité de leur organisation à travers les informations qu’ils communiquent à son égard (signaux) et via la cohérence de ces informations avec les valeurs des candidats potentiels qu’ils veulent attirer. En effet, selon la théorie de l’adéquation personne-organisation (Kristof, 1996), les personnes sont davantage attirées par les organisations dont les valeurs et les modes de gestion leur apparaissent comme cohérents avec leurs valeurs personnelles (Chapman et al., 2005 ; Chatman, 1989). Réciproquement, les entreprises tendent à embaucher des candidats dont les caractéristiques correspondent à celles de l’entreprise. La théorie ASA – Attraction-Sélection-Attrition – (Schneider et al., 1995) décrit le phénomène par lequel a) les candidats sont attirés par des organisations qui leur ressemblent ; b) les organisations embauchent des personnes qui ont des caractéristiques communes ; et c) les personnes qui ne partagent pas les caractéristiques de l’organisation vont éventuellement la quitter, de sorte que les employés d’une organisation tendent à adopter des attitudes et des comportements similaires. Selon ce modèle, un candidat juge une organisation comme attrayante s’il perçoit une congruence entre ses caractéristiques personnelles (comme ses valeurs, ses besoins) et les caractéristiques de l’organisation (comme ses valeurs, ses modes de récompenses). Ce modèle postule que les candidats préfèrent rejoindre des organisations et occuper des emplois qui offrent des récompenses et des conditions de travail qui correspondent à leurs caractéristiques personnelles. Par conséquent, il apparaît important pour l’organisation d’identifier et de communiquer ses valeurs et les caractéristiques de sa marque employeur pour attirer des candidats en adéquation avec sa culture. Faire partie des classements annuels des employeurs de choix aux Etats-Unis, au Canada comme en France, apparaît donc important pour se donner de la visibilité et avoir un avantage sur le plan du recrutement dans la mesure où l’individu en recherche d’emploi associe ce logo à un employeur qui se soucie du mieux-être de ses employés et leur offre des conditions de travail avantageuses.

Il apparaît aussi que le prestige d’une organisation influence l’ampleur avec laquelle elle est jugée attractive par des candidats externes. En effet, selon la théorie de l’identité sociale (Tajfel et Turner, 1985), les employés forgent leur identité sociale sur la base de la réputation et de la notoriété (i.e. du prestige) de leur groupe ou de leur organisation (Ashforth et Mael, 1989). Ainsi, le prestige de l’entreprise influence positivement son attractivité aux yeux des candidats externes potentiels tout comme être employé d’une organisation prestigieuse favorise l’estime de soi et l’approbation sociale (Highhouse et al., 2003). Le concept de prestige est proche de celui de réputation. En effet, la réputation d’une entreprise est définie comme l’évaluation publique de l’entreprise comparativement à ses concurrents (Turban et Cable, 2003), ou encore comme un jugement global et stable dans le temps partagé par le public à son égard (Highhouse et al., 2003). Le prestige renvoie au fait qu’une entreprise soit bien considérée selon un certain consensus social par rapport aux caractéristiques organisationnelles jugées positives et négatives (Highhouse et al., 2003). Le concept de prestige peut donc être à l’origine d’une approbation sociale pour les personnes qui rejoignent cette entreprise pour y travailler. Le tableau 1 résume les apports de ces théories et fournit des exemples de leur utilisation en marketing et en gestion des ressources humaines.

Tableau 1.

Théories mobilisées et exemples d’utilisation en marketing et en GRH.

Théories mobilisées	Principe	Exemple d’utilisation en marketing	Exemple d’utilisation en GRH
Théorie du signal (Spence, 1973)	En situation d’asymétrie d’information, les individus utilisent les informations disponibles comme des signaux pour guider leur action.	Pour l’achat d’un produit nouveau (Kirmani et Rao, 2000) ou d’une place de cinéma pour voir un film qui vient de sortir (Akdeniz et Talay, 2013), le consommateur est contraint de s’appuyer quasi exclusivement, pour les éléments de qualité non observables, sur des signaux de qualité émis par les producteurs.	En situation de recrutement, on observe une interprétation de signaux sur les employeurs du côté des candidats (Rynes, 1991) et une interprétation de signaux sur les candidats du côté des recruteurs (voir par exemple Brown et Campion, 1994 ; Huang et al., 2013).
Théorie de l’identité sociale (Tajfel et Turner, 1985)	Les individus cherchent à se reconnaitre comme membres de groupes sociaux spécifiques.	Les membres de communautés de marques s’engagent dans des comportements collectifs, tels les rituels, pour vanter les vertus de leurs marques préférées et pour renforcer les identificateurs de marque (McAlexander et al., 2002 ; Muniz et O’Guinn, 2001).	Dans le domaine du recrutement, les candidats cherchent à rejoindre des organisations prestigieuses qui leur permettent de renforcer leur estime de soi (Ashforth et Mael, 1989).
Théorie du PO fit (Kristof, 1996) ; Théorie ASA (Schneider et al., 1995)	Les individus cherchent une cohérence (fit) entre caractéristiques personnelles et caractéristiques organisationnelles.	Le marketing utilise la théorie du PO fit uniquement dans le domaine du marketing interne (ou marketing des ressources humaines) (voir par exemple Donavan et al., 2004 ; Matanda et Ndubisi, 2013).	Dans le domaine du recrutement, on observe une recherche de congruence entre les valeurs des individus et les caractéristiques de l’organisation côté candidats comme côté employeurs (Chapman et al., 2005 ; Chatman, 1989).

Finalement, cette recherche innove en explorant les liens entre communication de labels employeurs (labellisation ou multi-labellisation) et attractivité aux yeux des candidats externes. En marketing, domaine où les labels ont été particulièrement étudiés, ces derniers ont pour objectif d’informer et de rassurer afin de renforcer l’attrait du produit et la confiance du consommateur (Dufeu et al., 2014). A ce jour, les recherches en marketing montrent que les liens entre les labels et les intentions ou les comportements d’achat des consommateurs ne sont pas directs, mais fonction de la notoriété perçue du label et de la marque-produit à laquelle il est associé (Janssen et Hamm, 2012 ; Larceneux et al., 2012). Par ailleurs, la communication de plusieurs labels peut accroître l’incertitude et avoir une influence sur les comportements des consommateurs (Dekhili et Achabou, 2013 ; Janssen et Hamm, 2012 ; Tagbata et Sirieix, 2010). Toutefois, l’association de deux labels doit être perçue comme pertinente et complémentaire aux yeux des clients, à défaut de quoi elle peut détruire de la valeur (Sirieix et al., 2013). Si l’étude de Dufeu, Ferrandi, Gabriel et Le Gall-Ely (2014) montre que les labels agricoles qui apparaissent sur des produits de consommation ont des effets complémentaires sur les attitudes et les comportements d’achat, les effets de substituabilité ou de complémentarité en situation de multi-labellisation des employeurs sur les candidats potentiels restent encore inconnus.

Au début du processus de recrutement, les candidats à l’embauche disposent d’une information limitée sur les employeurs potentiels et vont donc être sensibles aux signaux reçus sur les conditions de travail que ces derniers communiquent. Les annonces ont donc intérêt à inclure des informations sur les conditions ou le contexte de travail qui pourront permettre aux employés potentiels d’estimer leur adéquation au profil de l’organisation (Elving et al., 2013). Ainsi, les informations communiquées lors du recrutement et, en particulier, dans les annonces d’emploi peuvent être à l’origine de la relation entre une organisation et un employé potentiel en permettant d’attirer l’attention de ce dernier et de stimuler son intention de candidater pour cette entreprise (Backhaus, 2004).

Parmi les signaux envoyés par les organisations aux candidats à l’embauche, de nombreuses recherches montrent que la communication de ses engagements en matière de responsabilité sociale (RSE) favorise le sentiment d’adéquation personne-organisation (Gully et al., 2013 ; Jones et al., 2014) et influence positivement l’attractivité organisationnelle auprès des salariés potentiels (pour une synthèse, voir Capelli, Guillot-Soulez et Sabadie, 2015). En matière de RSE, la norme GRI (Global Reporting Initiative) identifie une grande variété de domaines d’actions (économie, environnement, social, droits de l’homme, produits proposés par l’entreprise…) De manière plus précise, la notion de RSE renvoie aux engagements de l’entreprise liés à la perception de ses obligations envers les différentes parties prenantes. Les labels employeurs représentent un moyen d’informer les candidats à l’embauche sur le caractère socialement responsable d’un futur employeur. Nous nous intéressons ici plus particulièrement à deux piliers RSE : le pilier social à travers l’attention portée aux employés et le pilier environnemental à travers le souci accordé à la préservation de l’environnement dans le contexte du travail. La présence d’un label Great Place to Work et/ou d’un label Ecologique dans une annonce de recrutement d’une entreprise apparait donc comme un moyen de signaler à des employés potentiels ses engagements en matière de responsabilité sociale.

Modèle et hypothèses de recherche

Cette étude permet de tester le modèle présenté dans la Figure 1 selon trois configurations : aucun label vs un label Great Place to Work ; label Great Place to Work vs label Ecologique ; label Great Place to Work seul vs deux labels (Great Place to Work + Ecologique).

Figure 1.

Modèle de recherche.

Les relations entre la communication de labels employeurs et l’attractivité d’une organisation aux yeux des candidats externes

Dans la perspective de la théorie du signal, les labels employeurs mis en avant par une entreprise dans sa communication de recrutement représentent des informations visant à renseigner les cibles RH sur les caractéristiques d’un employeur potentiel. En nous appuyant sur ce cadre théorique et sur la revue de la littérature précédente, nous proposons l’existence de liens directs entre la communication d’un ou de deux labels employeurs – un label Great Place to Work et un label Ecologique – et l’attractivité d’une entreprise aux yeux de candidats potentiels externes.

H1 : La communication d’un ou deux label(s) employeur par une organisation est liée positivement à son attractivité aux yeux des candidats externes.

Conformément aux travaux dans le domaine du marketing qui confirment la supériorité de la présence d’un label à son absence (Dufeu et al., 2014), nous proposons qu’une entreprise qui communique un label Great Place to Work est plus attractive aux yeux des candidats potentiels externes que celle qui ne communique pas ce label.

H1.1 : L’attractivité d’une organisation qui communique un label Great Place to Work sera plus élevée que celle d’une organisation qui ne communique pas de label employeur.

De plus, les travaux sur les relations entre RSE et attractivité organisationnelle font ressortir que les candidats à l’embauche confrontés à des informations sur les différentes dimensions de la RSE se montrent plus sensibles aux aspects sociaux qu’aux aspects environnementaux dans la mesure où cela les renseigne sur les conditions de travail à l’intérieur de l’organisation (Greening et Turban, 2000 ; Lis, 2012). Sur la base de ces études, nous proposons que la communication d’un label Great Place to Work qui vise à reconnaitre les « meilleurs » employeurs devrait être liée plus étroitement à l’attractivité organisationnelle qu’un label employeur Ecologique.

H.1.2 : L’attractivité d’une organisation qui communique un label Great Place to Work sera plus élevée que celle d’une organisation qui communique un label Ecologique.

Enfin, comme l’effet de la multi-labellisation reste incertain dans le domaine du marketing (Dufeu et al., 2014 ; Sirieix et al., 2013), nous proposons d’explorer son influence sur l’attractivité des organisations en formulant deux hypothèses symétriques (H1.3a et H1.3b).

D’une part, il est possible qu’il y ait un effet de substituabilité : des informations redondantes et les capacités cognitives limitées des personnes peuvent annihiler l’effet du second label, voire le rendre nocif. Les candidats percevront alors comme plus attractive une entreprise qui détient un label Great Place to Work par rapport à une entreprise qui détient deux labels employeurs (Great Place to Work et Ecologique).

H1.3a : L’attractivité d’une organisation sera plus élevée pour une entreprise qui communique un label Great Place to Work comparativement à une entreprise qui communique deux labels (Great Place to Work et Ecologique).

D’autre part, il pourrait exister un effet de complémentarité entre les deux labels, le second renforçant le premier pour améliorer l’attractivité organisationnelle. Les candidats percevront alors comme plus attractive l’organisation qui communique deux labels employeurs (Great Place to Work et Ecologique) comparativement à une autre entreprise qui présente le seul label Great Place to Work.

H.1.3b : L’attractivité d’une organisation sera plus élevée pour une entreprise qui communique deux labels (Great Place to Work et Ecologique) par rapport à une entreprise qui communique un label Great Place to Work.

L’effet modérateur du mode de gouvernance sur les relations entre la communication de labels employeurs et l’attractivité d’une organisation

En 1995, l’Alliance Coopérative Internationale a énoncé sept principes de l’identité coopérative, à savoir la démocratie, la solidarité, la responsabilité, la pérennité, la transparence, la proximité et le service. Ainsi, les coopératives s’avèrent, par essence, socialement responsables en raison de leur modèle basé sur la solidarité, l’égalité et la durabilité (Leca et al., 2014) et sont, de ce fait, par nature davantage préoccupées de l’intérêt des différentes parties prenantes (Lécuyer et al., 2017). En lien avec la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984), les coopératives peuvent être considérées comme des entreprises à gouvernance partenariale dans la mesure où leur modèle et leurs valeurs les amènent à se préoccuper à la fois des intérêts de leurs membres et de leur influence sur leur environnement. A l’inverse, une entreprise capitaliste, par sa gouvernance actionnariale, devrait se montrer d’abord, voire exclusivement, attentive aux intérêts des actionnaires (Friedman, 1970), la RSE pouvant dès lors apparaitre comme un outil potentiel de régulation du capitalisme (Gendron et al., 2004).

Ainsi, pour attirer les meilleurs talents, les coopératives ne devraient pas avoir besoin de s’engager dans des démarches de labellisation dans la mesure où elles sont déjà considérées comme soucieuses des intérêts des différentes parties prenantes, leur mode de gouvernance étant un gage de la qualité de leurs conditions et de leur environnement de travail (Knights et al., 1993). En comparaison, pour les entreprises cotées en bourse, les labels employeurs peuvent leur permettre d’envoyer des signaux aux candidats potentiels sur leurs engagements en matière de responsabilité sociale et sur leur prise en considération des intérêts des différentes parties prenantes (et non des intérêts des seuls actionnaires). Par conséquent, nous proposons que la communication de labels employeurs améliore l’attractivité des entreprises cotées en bourse alors qu’elle n’est pas nécessaire pour les entreprises coopératives. En lien avec la théorie du signal et conformément aux arguments développés pour la première série d’hypothèses, nous proposons la deuxième série d’hypothèses suivantes :

H2 : Le mode de gouvernance d’une organisation (coopérative vs cotée en bourse) modère les liens entre la communication de labels employeurs dans l’annonce de recrutement et son attractivité aux yeux des candidats externes.

H2.1 : L’influence de la communication d’un label Great Place to Work sur l’attractivité d’une organisation cotée en bourse est plus élevée que pour une organisation coopérative.

H2.2 : L’influence de la communication d’un label Great Place to Work plutôt qu’un label Ecologique sur l’attractivité d’une organisation cotée en bourse est plus élevée que pour une organisation coopérative.

H2.3a : L’influence de la communication du seul label Great Place to Work plutôt que de deux labels (Great Place to Work et Ecologique) sur l’attractivité d’une organisation cotée en bourse est plus élevée que pour une organisation coopérative.

H2.3b : L’influence de la communication de deux labels (Great Place to Work et Ecologique) plutôt que du seul label Great Place to Work sur l’attractivité d’une organisation cotée en bourse est plus élevée que pour une organisation coopérative.

Les effets médiateurs des perceptions du prestige de l’organisation et de l’adéquation personne-organisation sur les relations entre la communication de labels employeurs et l’attractivité d’une organisation

Au regard de la théorie du signal, les candidats à l’embauche vont tenir compte des informations transmises par les entreprises dans leur communication de recrutement.

En premier lieu, ces signaux leur permettent, en lien avec la théorie de l’adéquation personne-organisation, d’évaluer la compatibilité de leurs valeurs avec celles de l’organisation (Chapman et al., 2005). Ainsi, le sentiment d’adéquation entre l’individu et l’organisation renforce l’attractivité organisationnelle (Chapman et al., 2005 ; Chatman, 1989 ; Kristof, 1996) et favorise ensuite les attitudes et comportements positifs au travail comme la rétention du personnel, le rendement et la motivation (Michaud et al., 2016).

En second lieu, en lien avec la théorie de l’identité sociale, ces signaux permettent aux candidats d’évaluer le prestige perçu à travailler pour cette organisation, le prestige de l’entreprise influençant positivement l’attractivité organisationnelle (Highhouse et al., 2003).

Nous proposons donc que le lien entre la communication de labels par une organisation et l’attractivité de cette organisation aux yeux d’un candidat est médiatisé par le prestige de cette dernière à ses yeux et par l’ampleur avec laquelle il perçoit ses valeurs personnelles en adéquation avec celles de l’organisation :

H3 : La relation entre la communication de labels par une organisation et son attractivité aux yeux des candidats externes est positivement médiatisée par leurs perceptions à l’égard du prestige de l’organisation et de l’adéquation personne-organisation.

L’effet modérateur du mode de gouvernance et les effets médiateurs des perceptions du prestige de l’organisation et de l’adéquation personne-organisation sur les relations entre la communication de labels employeurs et l’attractivité d’une organisation

Finalement, et en nous appuyant sur les formulations d’hypothèses de médiation modérée proposées par Borau, El Akremi, Elgaaied-Gambier, Hamdi-Kidar et Ranchoux (2015) ainsi que sur la précédente revue de la littérature, nous proposons que le lien entre la communication de labels employeurs et l’attractivité d’une organisation aux yeux des candidats externes est a) positivement médiatisée par le prestige qu’ils associent à cette dernière et à leur perception de l’adéquation entre eux et l’organisation et b) modérée par le type de gouvernance de l’organisation (coopérative vs cotée en bourse). D’où la série d’hypothèses suivantes :

H4 : Le mode de gouvernance modère la force des liens indirects entre la communication de labels employeurs et l’attractivité organisationnelle via les perceptions de prestige et d’adéquation personne-organisation, de telle sorte que les relations de médiation sont plus élevées (vs faibles) pour les entreprises cotées en bourse (par rapport aux entreprises coopératives).

H4.1 : Les perceptions à l’égard du prestige et de l’adéquation personne-organisation sont plus élevées (vs faibles) à l’égard des entreprises cotées en bourse (vs coopératives) qui affichent un label employeur comparativement à celles qui n’en affichent pas.

H4.2 : Les perceptions à l’égard du prestige et de l’adéquation personne-organisation sont plus élevées (vs faibles) à l’égard des entreprises cotées en bourse (vs coopératives) qui affichent un label Great Place to Work comparativement à celles qui affichent un label Ecologique.

H4.3a : Les perceptions à l’égard du prestige et de l’adéquation personne-organisation sont plus élevées (vs faibles) à l’égard des entreprises cotées en bourse (vs coopératives) qui affichent un label Great Place to Work comparativement à celles qui affichent deux labels (Great Place to Work et Ecologique).

H4.3b : Les perceptions à l’égard du prestige et de l’adéquation personne-organisation sont plus élevées (vs faibles) à l’égard des entreprises cotées en bourse (vs coopératives) qui affichent deux labels (Great Place to Work et Ecologique) comparativement à celles qui n’affichent que le label Great Place to Work.

Méthodologie

Approche expérimentale

L’étude a été menée au Québec où l’on trouve de nombreuses entreprises coopératives. Un protocole expérimental a été utilisé pour tester les hypothèses. Le plan expérimental prend la forme d’un design factoriel 2 (coopérative vs entreprise cotée en bourse) × 2 (présence vs absence d’un label employeur Great Place to Work) × 2 (présence vs absence d’un label employeur Ecologique). Chaque répondant a été soumis aléatoirement à un seul des huit scenarii et chacun des huit scénarii a été affecté à un nombre similaire de répondants.

Deux labels employeurs ont été sélectionnés après avoir consulté des experts et analysé des sites internet de recrutement d’entreprises du Québec afin de choisir des labels bénéficiant d’une bonne notoriété : le label Great Place to Work et le label Les employeurs les plus écolos au Canada. Le label Great Place to Work est délivré par l’Institut Great Place to Work suite à une enquête (Trust Index ©) menée auprès des salariés des entreprises participantes et une évaluation de leurs programmes et pratiques (Culture Audit ©). Si l’Institut Great Place to Work est présent dans plus de 60 pays, le logo utilisé dans les scénarii est celui développé pour le Canada. Le label Les employeurs les plus écolos au Canada est une distinction accordée par l’organisme Canada’s Top 100 Employers Project aux employeurs chez lesquels on trouve une culture de sensibilisation à l’environnement (initiatives et programmes environnementaux, réduction de l’empreinte environnementale, participation des employés aux programmes environnementaux, leadership environnemental de l’employeur par exemple). Au final, ces deux labels présentent l’intérêt d’être de notoriété comparable, tout en révélant des qualités différentes. L’annexe 1 présente de manière plus détaillée ces deux labels.

Des publicités de recrutement existantes ont servi à développer les scenarii. Le choix a été fait de faire apparaitre une entreprise fictive afin que le nom et la notoriété de l’entreprise n’influencent pas les réponses. Pour les scenarii communiquant un label, le logo a été placé en bas de l’annonce accompagné du slogan « Notre entreprise a obtenu le label Great Place to Work » et/ou « Notre entreprise a obtenu le label Les employeurs les plus écolos du Canada ». Par ailleurs, le mode de gouvernance a été communiqué à deux endroits dans l’annonce : en haut juste après le nom de la société et en bas, en faisant apparaitre, pour les coopératives, le slogan « Notre entreprise est membre de l’Alliance Coopérative Internationale » avec le logo de cet organisme et, pour les entreprises cotées en bourse, le slogan « Notre entreprise est inscrite à la Bourse de Toronto » avec le logo du Toronto Stock Exchange. Les scenarii sont présentés dans l’annexe 2.

Mesure des variables

Les échelles d’Highhouse, Lievens et Sinar (2003) ont été utilisées pour mesurer l’attractivité (5 items) et le prestige (5 items) des organisations. L’échelle de Resick, Baltes et Shantz (2007) a été retenue pour mesurer l’adéquation personne-organisation (5 items également). Pour tous les items, les répondants devaient répondre sur une échelle de Likert allant de (1) « Pas du tout d’accord » à (7) « Tout à fait d’accord ». Les données contenues dans le tableau 2 confirment le caractère unidimensionnel et la fiabilité de ces trois échelles de mesure.

Tableau 2.

Qualité de la mesure des variables.

Variables	Items	Indice KMO	Test de Bartlett	Alpha de Cronbach	Variance expliquée
Attractivité de l’organisation	Pour moi, cette entreprise serait un bon endroit où travailler Je ne serais intéressé par cette entreprise qu’en dernier choix (item inversé) Pour moi, cette entreprise est attractive en tant qu’employeur J’aimerais en savoir plus sur cette entreprise Un emploi dans cette entreprise serait très attirant pour moi	0,880	Khi-deux = 881,3 ddl = 10 p<0,001	0,887	70%
Prestige de l’organisation	Les employés sont probablement fiers de travailler pour cette entreprise Travailler pour cette entreprise, c’est travailler pour une entreprise réputée Cette entreprise a probablement la réputation d’être un excellent employeur Je considèrerais cette entreprise comme un lieu de travail prestigieux Il y a probablement beaucoup de personnes qui aimeraient travailler pour cette entreprise	0,867	Khi-deux = 807,9 ddl = 10 p<0,001	0,882	68%
Adéquation personne-organisation	Je sens que ma personnalité correspond à la personnalité de cette entreprise Les valeurs et la personnalité de cette entreprise sont semblables aux miennes Mes valeurs correspondent à celles des employés actuels de cette entreprise Je pense que les valeurs et la personnalité de cette entreprise sont le reflet de mes propres valeurs et de ma propre personnalité Je sens que les valeurs de cette entreprise sont semblables à mes propres valeurs	0,903	Khi-deux = 1394,7 ddl = 10 p<0,001	0,938	80%

Nous avons contrôlé l’effet de plusieurs variables. Ainsi, le niveau d’intérêt à l’égard du statut coopératif n’est pas différent pour les répondants ayant été soumis à un scénario portant sur une coopérative ou une entreprise cotée en bourse (M_coop=4,69 ; M_cotée=4,71 ; t=−0,150, p=0,881). En outre, la crédibilité des deux labels (Great Place to Work et Ecologique), mesurée avec l’échelle de Larceneux (2001), n’est pas significativement différente selon le scénario proposé. Par ailleurs, le test post-hoc de Bonferroni montre que le logo Great Place to Work est aussi crédible qu’il soit présenté seul ou avec le logo Ecologique. D’autres variables de contrôle n’ont pas été intégrées aux analyses dans la mesure où elles ne sont pas différentes selon le scénario proposé (coopérative vs cotée en bourse) et qu’elles ne sont pas statistiquement liées à l’attractivité organisationnelle, soit : le fait d’être membre d’une coopérative ou de posséder des actions d’une entreprise cotée en bourse, d’avoir effectué un stage ou travaillé dans une coopérative ou dans une entreprise cotée en bourse, d’être prêt à soutenir des causes environnementales ou sociales. De la même manière, des caractéristiques démographiques des répondants ont été exclues des analyses dans la mesure où elles n’ont pas d’effet statistique significatif sur les variables dépendantes, soit : leur genre, leur âge, le fait qu’ils aient grandi ou non au Canada et leur situation d’emploi.

Collecte de données

La collecte des données s’est faite par une enquête en ligne. Elle a été diffusée via le panel d’une école de gestion au Québec auquel peuvent s’inscrire des étudiants actuels et anciens. Parmi les réponses collectées, celles des anciens étudiants n’ont finalement pas été retenues et seuls les répondants étudiants ont été conservés au sein de l’échantillon. Ce choix se justifie par le fait que des personnes déjà en poste ne vont pas nécessairement avoir les mêmes attentes par rapport à un employeur potentiel. La population étudiante est pertinente à interroger par rapport à l’objet de la recherche car elle correspond aux futurs talents et donc à la cible principale que les entreprises cherchent à capter (Berthon et al., 2005). De plus, les étudiants sont amenés, dans le cadre de leurs études, à réaliser des stages et donc à se renseigner sur le marché du travail avant même leur insertion professionnelle à l’issue de leur cursus ce qui les amène à être attentifs aux informations concernant de futurs employeurs potentiels.

L’échantillon est constitué de 320 répondants étudiants de l’enseignement supérieur en gestion à différents stades de leurs études, dont 62% de femmes². L’âge moyen s’élève à 24,2 ans (écart-type de 6 années). Plus de 88% des répondants ont déjà une expérience en entreprise (stages, emplois étudiants ou réguliers) d’au moins six mois et 62% d’entre eux occupent un emploi en même temps qu’ils suivent leurs études. Le tableau 3 présente les moyennes et écarts-types des médiateurs et de la variable dépendante pour chaque condition expérimentale.

Tableau 3.

Moyenne et écart-type de l’attractivité organisationnelle, du prestige et de l’adéquation personne-organisation par condition expérimentale.

Scénarii	Conditions expérimentales			Attractivité de l’organisation	Prestige de l’organisation	Adéquation personne-organisation	n
Scénarii	Gouvernance	Label Great Place to Work	Label Ecologique	Attractivité de l’organisation	Prestige de l’organisation	Adéquation personne-organisation	n
1	Coopérative	Non	Non	4,40 (1,47)	4,04 (0,99)	4,20 (0,83)	44
2	Coopérative	Oui	Non	5,07 (0,97	4,96 (0,92)	4,66 (1,08)	40
3	Coopérative	Non	Oui	4,89 (1,21)	4,65 (1,10)	4,77 (1,28)	39
4	Coopérative	Oui	Oui	4,58 (1,31)	4,77 (1,16)	4,53 (1,42)	39
5	Entreprise cotée	Non	Non	4,37 (0,92)	4,22 (0,77)	3,92 (1,06)	40
6	Entreprise cotée	Oui	Non	5,25 (0,75)	5,02 (0,76)	4,22 (1,10)	37
7	Entreprise cotée	Non	Oui	4,19 (1,08)	4,08 (0,92)	3,94 (1,10)	38
8	Entreprise cotée	Oui	Oui	4,58 (1,38)	4,73 (1,22)	4,46 (1,05)	43

Qualité de la manipulation des variables

Quatre questions (deux sur le mode de gouvernance, deux sur les labels) appelant une réponse binaire (oui ou non) ont tout d’abord été posées : « L’entreprise à l’origine de cette publicité de recrutement est une coopérative » ; « L’entreprise à l’origine de cette publicité de recrutement est une entreprise dont les actions sont cotées en Bourse » ; « Un logo atteste que cette entreprise est reconnue parmi les meilleurs lieux de travail du Canada » ; « Un logo atteste que cette entreprise est reconnue comme un des employeurs les plus écologiques du Canada ». Seules les personnes ayant correctement répondu à ces questions visant à vérifier s’ils avaient identifié et bien perçu les informations manipulées dans la publicité de recrutement (gouvernance, présence des labels étudiés) ont pu remplir le questionnaire.

Par ailleurs, trois échelles mono-item de perception à l’égard de l’entreprise ayant publié l’annonce ont été intégrées. Les attentes envers une gouvernance démocratique sont mesurées par l’item : « Je pense que les membres de cette entreprise participent de manière démocratique à la prise de décision ». Les attentes en termes de respect de l’environnement sont mesurées par l’item : « A mon avis, cette entreprise développe des actions en faveur de l’environnement ». Les attentes sur le plan de la gestion des employés sont mesurées par l’item : « Selon moi, cette entreprise offre de bonnes conditions de travail ». Les attentes envers une gouvernance démocratique pour les scénarios impliquant une coopérative sont statistiquement supérieures à celles impliquant une entreprise cotée en bourse (M=4,88 vs M=4,19, t=27,02, p< 0,001). De même, les attentes en termes de respect de l’environnement sont statistiquement plus élevées en présence d’un logo Ecologique qu’en son absence (M=5,89 vs M=4,25, t=182,89, p<0,001). Enfin, les attentes sur le plan de la gestion des employés sont statistiquement plus élevées lorsqu’un logo Great Place to Work est présenté qu’en son absence (M=5,55 vs M=5,07, t=20,81, p<0,001). Ces résultats confirment que les variables manipulées ont bien été perçues par les répondants.

Résultats

Pour tester l’hypothèse 1, nous avons opté pour des ANOVA à un facteur afin d’analyser l’effet direct de la présence de labels dans une annonce de recrutement publiée par une organisation sur son attractivité aux yeux des candidats externes. Pour tester les hypothèses 2 à 4, nous avons opté pour le modèle 8 préconisé par Hayes (2013) en utilisant la macro PROCESS pour SPSS dans sa version v2.16.3 avec 5000 échantillons bootstrap. Ce modèle permet de tester l’effet médiateur du prestige de l’organisation et de l’adéquation personne-organisation modéré par son mode de gouvernance³.

Label Great Place to Work vs aucun label employeur

Dans un premier temps, nous comparons la communication et la non-communication d’un label Great Place to Work dans une annonce de recrutement. Pour ce faire, les scénarios 1, 2, 5 et 6 ont été retenus. Une ANOVA à un facteur a été réalisée sur cet échantillon. La variable dépendante est l’attractivité organisationnelle. Le facteur manipulé est le nombre de labels employeurs figurant dans l’annonce : 0 ou 1. Un test de Levene amène à rejeter l’hypothèse de variance égale (p<0,01). Comme la taille des groupes est homogène et que l’analyse de variance est robuste dans cette condition, il est cependant possible de poursuivre l’analyse. Les résultats confirment l’hypothèse H1.1 : la présence du label Great Place to Work dans l’annonce a un effet positif statistiquement significatif sur l’attractivité de l’organisation comparativement à l’absence de label employeur (F=20,640, p<0,001). Les moyennes sont de 4,39 sans label employeur contre 5,16 avec un label employeur Great Place to Work.

Les résultats du modèle 8 de Hayes (cf. Tableau 4) montrent, dans un premier temps, et en tenant compte des deux variables médiatrices que sont le prestige et l’adéquation personne-organisation, que la présence d’un label employeur n’influence pas directement l’attractivité organisationnelle et que le mode de gouvernance ne modère pas ce lien. Néanmoins, l’effet total de la présence d’un label sur l’attractivité organisationnelle (0,77) est statistiquement significatif (t=4,58, SE=0,17, p<0,001), ce qui suggère l’existence d’une médiation totale. En effet, dans un second temps, des effets indirects ressortent puisque la présence d’un label employeur a un impact sur le prestige et sur l’adéquation personne-organisation, ces deux variables médiatrices influençant à leur tour l’attractivité organisationnelle. Le mode de gouvernance ne modère pas ces liens (pas d’effet d’interaction), mais influence directement l’adéquation personne-organisation.

Tableau 4.

Effets de la communication ou non d’un label Great Place to Work.

	Variable médiatrice M1 (Prestige)		Variable médiatrice M2 (Adéquation PO)		Variable dépendante Y (Attractivité)
	coeff	t	coeff	t	coeff	t
X : Présence de label	0,868	6,266***	0,379	2,318*	0,137	0,910
W : Mode de gouvernance	0,123	0,893	−0,356	–2,179*	0,120	0,876
X × W (Int 1)	−0,117	−0,426	−0,159	−0,483
M1 : Prestige					0,586	7,028***
M2 : Adéquation PO					0,329	5,155***
X × W (Int 2)					0,340	1,365
R²	0,21		0,06		0,52

***

: p < 0,001 ; ** : p < 0,01 ; * : p < 0,05.

Plus précisément, quel que soit le mode de gouvernance, la présence d’un label employeur Great Place to Work (M_{labelGREAT PLACE TO WORK}=4,99) améliore le prestige de l’entreprise par rapport à la situation sans label (M_sanslabel=4,12, p<0,001). De même, la présence d’un label employeur Great Place to Work (M_{labelGREAT PLACE TO WORK}=4,44) améliore l’adéquation personne-organisation par rapport à la situation sans label (M_sanslabel=4,07, p<0,05).

Au final, l’effet de la présence d’un label Great Place to Work sur l’attractivité organisationnelle est donc totalement médiatisé par le prestige et l’adéquation personne-organisation, et le mode de gouvernance ne modère pas ces liens. Les hypothèses H2.1 et H4.1 sont donc rejetées alors que l’hypothèse H3 est validée.

Label Great Place to Work vs label Ecologique

Les scénarii 2, 3, 6 et 7 ont été retenus pour tester la présence d’un label Great Place to Work vs la présence d’un label Ecologique. Une ANOVA à un facteur a été réalisée. Comme dans la configuration précédente, le test de Levene amène à rejeter l’hypothèse de variance égale (p<0,001) mais la taille des groupes étant toujours homogène, l’analyse peut être menée. Les résultats confirment que la présence d’un label Great Place to Work a un effet positif significativement plus élevé sur l’attractivité d’une organisation qu’un label Ecologique (F=13,145, p<0,001). Les moyennes sont de 4,55 avec le label Ecologique contre 5,16 avec le label Great Place to Work. L’hypothèse H1.2 est donc validée.

Les résultats du modèle 8 de Hayes montrent que l’effet total de la présence d’un label (plutôt que l’autre) sur l’attractivité organisationnelle (−0,61) est statistiquement significatif (t=−3,60, SE=0,17, p<0,001). L’effet direct est également significatif (cf. Tableau 5) et il est modéré par le mode de gouvernance de l’entreprise. Bien que l’effet direct de la présence d’un label (plutôt que l’autre) sur l’attractivité organisationnelle soit significatif lorsque les deux médiateurs que sont le prestige et l’adéquation personne-organisation sont pris en considération, les coefficients sont réduits substantiellement, ce qui tend à indiquer la présence d’une médiation partielle. En effet, il est également possible de relever des effets indirects puisque la présence d’un label (plutôt que l’autre) influence le prestige (mais pas l’adéquation personne-organisation), ces deux médiateurs influençant l’attractivité organisationnelle. Comme dans la configuration précédente, le mode de gouvernance ne modère pas ces liens, mais influence directement l’adéquation personne-organisation.

Tableau 5.

Effets de la communication d’un label Great Place to Work ou d’un label Ecologique.

	Variable médiatrice M1 (Prestige)		Variable médiatrice M2 (Adéquation PO)		Variable dépendante Y (Attractivité)
	coeff	t	coeff	t	coeff	t
X : Présence de label	−0,615	−4,024***	−0,072	−0,388	−0,310	−2,441*
W : Mode de gouvernance	−0,253	−1,661	−0,636	−3,415***	0,077	0,586
X × W (Int 1)	−0,629	−2,066*	−0,394	−1,057
M1 : Prestige					0,442	6,139***
M2 : Adéquation PO					0,349	5,272***
X × W (Int 2)					−0,477	−2,003*
R²	0,14		0,08		0,57

***

: p < 0,001 ; ** : p < 0,01 ; * : p < 0,05.

En plus de l’influence directe de la présence d’un label (plutôt que l’autre) sur l’attractivité organisationnelle, l’analyse montre que l’interaction entre le mode de gouvernance et la présence d’un label (plutôt que l’autre) a une influence significative sur l’attractivité organisationnelle. Plus précisément, alors que, pour les coopératives, la présence du label Ecologique ou du label Great Place to Work ne modifie pas significativement l’attractivité organisationnelle, pour les entreprises cotées en bourse, l’attractivité organisationnelle est significativement plus forte en présence du label Great Place to Work par rapport à la présence du label Ecologique (p<0,001) (cf. Figure 2).

Figure 2.

Effet d’interaction entre la gouvernance et la présence de labels employeurs sur l’attractivité organisationnelle.

La communication du label Great Place to Work (M_{labelGREAT PLACE TO WORK}=5,02) par une entreprise cotée en bourse améliore significativement plus son prestige aux yeux des candidats externes comparativement à la communication du label Ecologique (M_labelEcolo=4,08, p<0,001). De manière similaire, la communication du label Great Place to Work (M_{labelGREAT PLACE TO WORK}=5,25) par une entreprise cotée en bourse améliore significativement plus son attractivité aux yeux des candidats externes comparativement à la communication du label Ecologique (M_labelEcolo=4,19, p<0,001).

Dans cette configuration, l’effet de la communication d’un label employeur (plutôt que l’autre) sur l’attractivité d’une organisation aux yeux des candidats est donc à la fois direct et partiellement médiatisé par le prestige qu’ils lui attribuent, alors que le mode de gouvernance de l’organisation modère ces liens. L’hypothèse H2.2 est donc validée, alors que les hypothèses H3 et H4.2 ne sont validées que pour le prestige organisationnel perçu.

Label Great Place to Work seul vs deux labels

Les scénarii 2, 4, 6 et 8 ont été retenus pour tester l’effet de la présence d’un label Great Place to Work seul vs la présence de deux labels (label Great Place to Work et label Ecologique). Une ANOVA à un facteur a, de nouveau, été réalisée. Comme dans les configurations précédentes, le test de Levene amène à rejeter l’hypothèse de variance égale (p<0,01), mais la taille des groupes étant toujours homogène, l’analyse peut être menée. Le résultat montre que le nombre de labels a bien un effet significatif sur l’attractivité organisationnelle (F=10,196, p<0,01). Les moyennes sont de 4,58 avec deux labels contre 5,16 avec le label Great Place to Work. L’hypothèse H1.3a est donc validée alors que l’hypothèse H1.3b est rejetée.

Les résultats du modèle 8 de Hayes montrent que l’effet total de la communication d’un label (plutôt que de deux labels) sur l’attractivité organisationnelle (−0,58) est statistiquement significatif (t=−3,21, SE=0,18, p<0,001). L’effet direct est également significatif (cf. Tableau 6), mais il n’est pas modéré par le mode de gouvernance de l’entreprise (pas d’effet d’interaction). Par ailleurs, la communication d’un label (plutôt que de deux labels) n’influence ni le prestige, ni l’adéquation personne-organisation, ces deux médiateurs influençant tout de même l’attractivité organisationnelle sans que le mode de gouvernance ne modère ces liens.

Tableau 6.

Effets de la communication d’un ou de deux label(s).

	Variable médiatrice M1 (Prestige)		Variable médiatrice M2 (Adéquation PO)		Variable dépendante Y (Attractivité)
	coeff	t	coeff	t	coeff	t
X : Présence de label	−0,237	−1,438	0,060	0,318	−0,475	−3,612***
W : Mode de gouvernance	0,010	0,057	−0,253	−1,330	0,164	1,209
X × W (Int 1)	−0,101	−0,307	0,361	0,955
M1 : Prestige					0,521	6,144***
M2 : Adéquation PO					0,301	3,588***
X × W (Int 2)					−0,243	−0,889
R²	0,01		0,02		0,51

***

: p < 0,001 ; ** : p < 0,01 ; * : p < 0,05.

Au final, l’effet de la communication d’un label employeur (plutôt que de deux labels) sur l’attractivité organisationnelle est uniquement direct (il n’y a pas d’influence du prestige, ni de l’adéquation personne-organisation), et le mode de gouvernance n’a aucun effet modérateur. Les hypothèses H2.3a, H2.3b, H3, H4.3a et H4.3b sont donc rejetées dans cette configuration.

Discussion et conclusion

Véritable enjeu aujourd’hui pour les responsables de la marque employeur, le thème de la labellisation dépasse le seul champ des spécialistes RH dans la mesure où il conduit les entreprises à réfléchir à cette question en intégrant à la fois les dimensions RH, stratégique, marketing et liées à la gouvernance de l’entreprise. De ce fait, il apparait en même temps comme un thème situé à l’interface de différentes disciplines des Sciences de Gestion et comme un terreau favorable à une véritable fertilisation croisée entre elles. Les résultats contribuent à l’avancée des connaissances et de la pratique managériale de diverses façons.

Apports théoriques

En premier lieu, plusieurs effets directs peuvent être recensés. Conformément à la théorie du signal, des candidats externes vont considérer plus attractive une organisation qui communique un label Great Place to Work qu’une organisation qui ne présente aucun label dans son annonce de recrutement. En effet, l’ajout d’un label employeur Great Place to Work dans une annonce de recrutement est toujours lié positivement à l’attractivité d’une organisation, et ce qu’elle soit cotée en bourse ou une coopérative. La littérature sur la relation entre RSE et attractivité organisationnelle souligne que le fait de communiquer sur sa démarche RSE favorise l’attractivité organisationnelle de l’entreprise auprès des salariés potentiels en renforçant le sentiment d’adéquation personne-organisation (Gully et al., 2013 ; Jones et al., 2014). Notre recherche confirme que, par rapport à cette démarche RSE, les labels employeurs jouent le rôle de signaux envoyés par les organisations aux candidats à l’embauche tout en mettant en évidence des effets différenciés selon les labels communiqués.

Ainsi, pour des candidats amenés à juger de l’attractivité d’un employeur sur la base de son annonce de recrutement, le logo Great Place to Work, qui communique la qualité des conditions et de l’environnement de travail, semble plus attirant et valorisé qu’un logo Ecologique. En situation de choix, les candidats semblent valoriser davantage les conditions de travail offertes par une organisation que ses réalisations sur le plan écologique. Ce résultat est cohérent avec celui d’une autre étude qui montre que l’ambiance de travail fait partie des attributs recherchés par les jeunes à la recherche d’un emploi (Soulez et Guillot-Soulez, 2011). Les deux labels employeurs retenus ici renseignent les candidats à l’embauche sur l’implication d’un employeur potentiel dans les piliers sociaux et environnementaux de la RSE. En cela, cette recherche contribue à enrichir la littérature qui étudie l’influence de la communication RSE sur l’attractivité organisationnelle soit globalement, soit en ne s’intéressant qu’à un des piliers de la RSE. Si le label Ecologique renseigne les futurs salariés sur l’intégration de la dimension environnementale dans le contexte de travail, les candidats à l’embauche semblent plus sensibles au label Great Place to Work qui leur donne une indication sur l’attention portée aux employés. Ceci peut donc signifier que les candidats ne voient pas ces labels comme complémentaires, mais qu’ils établissent une hiérarchie entre les labels employeurs en privilégiant ceux qui sont plus liés à leurs conditions de travail plutôt que ceux qui les informent sur l’intégration de la responsabilité environnementale dans leur environnement professionnel. Par ailleurs, nos résultats montrent qu’il apparaît préférable pour une organisation de ne communiquer que le label Great Place to Work plutôt que de communiquer un label Ecologique ou les deux labels (Great Place to Work et Ecologique) pour améliorer son attractivité aux yeux des candidats. En effet, il apparaît que l’ajout d’un autre logo employeur (en sus du label Great Place to Work) ne contribue pas à améliorer l’attractivité d’une organisation. Les labels employeurs représentant des signaux pour les candidats à l’embauche qui, au début du processus de recrutement, ne disposent que d’une information limitée sur les employeurs potentiels (Rynes et al., 1991), ce résultat peut paraître d’autant plus surprenant qu’il contredit certains résultats observés dans la littérature existante sur les effets de l’association de plusieurs labels (ou multi-labellisation) sur les individus (Dufeu et al., 2014). Néanmoins, ce résultat peut être lié à une surcharge informationnelle dans la mesure où les candidats se trouvent confrontés à des annonces de recrutement fournies, comme cela a été le cas dans nos scénarii. La présence de plusieurs labels, par le flou et la confusion qu’elle provoque, peut accroître l’incertitude (Dekhili et Achabou, 2013 ; Janssen et Hamm, 2012 ; Tagbata et Sirieix, 2010) et générer une difficulté cognitive d’appropriation. Ainsi, dans le cas des labels étudiés, l’effet de substituabilité semble l’emporter sur l’effet de complémentarité (Dufeu et al., 2014).

En second lieu, cette recherche met en lumière l’influence des deux médiateurs que sont le prestige et l’adéquation personne-organisation. Tout d’abord, quel que soit le mode de gouvernance, nos résultats confirment que la présence d’un label Great Place to Work dans les annonces de recrutement d’une organisation améliore son attractivité aux yeux des candidats via leurs perceptions plus favorables du prestige de l’organisation et de l’adéquation personne-organisation. Ensuite, il s’avère que des candidats à qui une organisation soumet une annonce d’emploi comprenant un label Great Place to Work considèrent cette organisation comme plus prestigieuse qu’une organisation mettant en avant un label Ecologique, ce qui va également accroître son attractivité organisationnelle. Les deux variables que sont le prestige de l’organisation et le sentiment d’adéquation personne-organisation aux yeux des candidats externes ressortent donc comme des médiateurs dans la relation entre la présence de labels employeurs et l’attrait des organisations à leurs yeux. Ainsi, notre recherche permet de mieux comprendre comment ces labels influencent les attitudes des candidats externes vis-à-vis d’un employeur potentiel. Le signal que représente un label employeur renvoie des informations sur l’entreprise qui permettent aux candidats potentiels de s’imaginer ce que cela représente de travailler pour cette organisation et ainsi d’évaluer la compatibilité entre leurs valeurs personnelles et les valeurs et modes de gestion de l’entreprise (Chapman et al., 2005 ; Chatman, 1989 ; Kristof, 1996). De plus, la présence d’un label renforce le prestige de l’organisation et, par là même, l’estime de soi et l’approbation sociale (Highhouse et al., 2003).

En troisième lieu, un effet modérateur du mode de gouvernance peut être observé, mais uniquement dans le cas de la mise en concurrence du label Great Place to Work et du label Ecologique. En effet, cette recherche montre tout d’abord que le lien entre la communication d’un label Great Place to Work (vs aucun label) par une organisation et son attractivité aux yeux des répondants n’est pas modéré par son mode de gouvernance (coopérative ou entreprise cotée en bourse). De même, quel que soit le mode de gouvernance, les entreprises qui communiquent un label Great Place to Work sont perçues comme étant significativement plus attractives que celles qui affichent ce label et le label Ecologique. En revanche, au sein des entreprises cotées en bourse uniquement, la communication d’un label Great Place to Work permet d’améliorer leur attractivité de manière significativement plus élevée que ne le fait la présentation d’un label Ecologique. Plus précisément, pour une entreprise cotée en bourse, non seulement le label employeur Ecologique n’améliore pas son attractivité aux yeux des candidats, mais il la dégrade significativement, ce qui n’est pas le cas pour une organisation coopérative. Ainsi, si les coopératives comme les entreprises cotées en bourse ont tout intérêt à afficher un label Great Place to Work pour améliorer leur attractivité aux yeux des candidats, le fait de communiquer en sus un label Ecologique a un effet distinct sur l’attrait des organisations selon le mode de gouvernance. Cet effet d’interaction, particulièrement visible pour le label Ecologique, ne s’explique pas par des caractéristiques individuelles dans la mesure où aucune des variables de contrôle testées (par exemple l’âge, le sexe, la connaissance et la crédibilité des différents logos, le soutien à diverses causes) n’influence l’attractivité organisationnelle. Aussi, ce résultat peut amener à se demander si ce sont les entreprises cotées en bourse qui sont mal jugées lorsqu’elles affichent un label Ecologique ou si ce sont les coopératives qui auraient dû être jugées plus attractives en affichant un label Great Place to Work. Dans le premier cas, il se pourrait que les entreprises cotées en bourse qui affichent un label Ecologique soient perçues comme le faisant uniquement pour apparaître comme plus vertueuses qu’elles ne sont réellement aux yeux des futurs employés (effet de green-washing), et ce en dépit de l’investissement aussi bien temporel que financier que représentent les démarches de labellisation pour les entreprises mal connues des candidats. Dans le second cas, on peut imaginer que, pour les coopératives, l’effet du label Great Place to Work soit réduit car les associations d’image de ce label seraient déjà contenues dans le statut coopératif. En lien avec la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984), cette explication s’appuie sur l’idée que les coopératives sont, par essence, socialement responsables en raison de leur gouvernance, de leur modèle spécifique et des valeurs qui y sont associées (Leca et al., 2014) et, de ce fait, davantage préoccupées de l’intérêt des différentes parties prenantes (Lécuyer et al., 2017). A l’inverse, une entreprise cotée en bourse, par sa gouvernance actionnariale, peut apparaitre comme étant avant tout, voire exclusivement, attentive aux intérêts des actionnaires (Friedman, 1970) : la RSE peut alors apparaitre comme une volonté de régulation du capitalisme (Gendron et al., 2004) signalée par la présence de labels aux candidats potentiels.

Apports managériaux

Quoique d’autres recherches soient nécessaires sur le sujet, il est possible de proposer plusieurs recommandations aux dirigeants d’entreprises et, en particulier, aux responsables de la marque employeur. Dans une perspective de marketing RH et de marque employeur, cette recherche permet de mieux comprendre les liens entre la communication de labels employeurs dans les campagnes de recrutement et l’attractivité d’une entreprise. Ainsi, par ses résultats, cette recherche encourage les entreprises à s’engager dans des démarches de labellisation employeur. Dans une perspective de gestion de la marque employeur, une entreprise peut s’engager dans un processus de labellisation. Notre recherche confirme qu’une entreprise gagnerait à analyser l’influence différenciée de plusieurs labels employeurs avant d’en retenir un dans une optique de recrutement. En effet, nos résultats nous conduisent à recommander de limiter à un seul le nombre de labels à faire apparaitre dans une annonce de recrutement plutôt que de mettre en valeur une multi-labellisation de l’employeur : l’absence de label peut être perçue comme un signal négatif par de futurs employés (dans un contexte où ces labels se développent) alors que la présence de plusieurs labels peut s’avérer contre-productive. Nos résultats montrent en effet les effets positifs supérieurs de communiquer le label Great Place to Work (par comparaison à ne pas le communiquer ou à le communiquer avec le label Ecologique) dans une annonce de recrutement, ce label semblant être perçu comme un concentré des engagements sociaux de l’entreprise. Ainsi, la promotion du label Great Place to Work ou, de manière plus générale, d’un label qui communique la qualité des conditions et de l’environnement de travail, semble constituer un véritable atout pour renforcer l’attractivité des organisations (qu’elles soient coopératives ou cotées en bourse). Cette recherche fait plus spécifiquement ressortir que ce label a des effets positifs sur les perceptions des candidats par rapport au prestige de l’organisation et à leur adéquation avec cette dernière ce qui permet de mieux comprendre la façon dont les labels peuvent agir sur les comportements des candidats à l’embauche, mais pourrait aussi contribuer à expliquer l’influence des labels présents sur les produits sur le comportement des consommateurs. Si une entreprise souhaite mettre en avant les autres labels employeurs obtenus, rappelons que d’autres vecteurs de communication – comme le site internet de recrutement – pourront servir à les promouvoir.

Par ailleurs, notre recherche peut aider les entreprises à mieux comprendre l’intérêt de mettre en avant leur mode de gouvernance, qui peut éventuellement jouer, lui-même, un rôle proche de celui d’un label. Nos résultats soulignent que l’attractivité d’une coopérative est favorisée par l’affichage d’un label employeur, quel qu’il soit (Great Place to Work et Ecologique). Avant même de vanter leurs labels, les organisations coopératives gagneraient à communiquer la particularité de leur gouvernance. Dans le cas de la communication du label employeur Ecologique, en particulier, il est nécessaire pour une coopérative de faire d’abord connaître son statut afin de ne pas dégrader son attractivité. Pour une entreprise cotée en bourse, le label Great Place to Work gagnerait à apparaître seul dans l’annonce de recrutement puisqu’il a un effet positif plus grand sur son attractivité que le label Ecologique. Ainsi, notre recherche conduit à éclairer l’effet modérateur du mode de gouvernance sur la relation entre labels employeurs et attractivité organisationnelle. La gouvernance mériterait donc d’être davantage prise en compte afin de mieux comprendre l’influence des labels présents sur les produits sur les attitudes et comportements des consommateurs.

Limites et voies de recherche futures

Si cette recherche innove à maints égards, elle n’est pas exempte de limites.

Tout d’abord, l’échantillon retenu est constitué exclusivement d’étudiants. Si cette population est pertinente à étudier par rapport à l’objet de la recherche, il serait intéressant de reconduire l’étude sur d’autres populations (individus en recherche d’emploi ; salariés ayant l’intention de changer d’employeur). Cela permettrait également de voir si les attentes sont différentes selon l’âge ou le stade de carrière et par rapport aux dimensions sociales et environnementales de la RSE. Sur ce dernier point, il serait sans doute intéressant d’intégrer la sensibilité écologique individuelle, voire, plus globalement, la sensibilité aux différentes dimensions de la RSE en tant que variable modératrice dans de futures recherches sur l’influence des labels employeurs. De plus, comme les données ont été collectées au Québec, les résultats peuvent être influencés par le contexte culturel, économique, démographique et social propre à cette province et à la connaissance du modèle coopératif qu’on y retrouve. Afin d’évaluer la validité externe des résultats de cette recherche, il semblerait utile de la répliquer dans d’autres pays, et notamment en France.

Par ailleurs, nous avons fait le choix de travailler sur une entreprise fictive, comme cela est généralement le cas dans les recherches sur l’attractivité organisationnelle. En introduisant le nom d’une entreprise connue des répondants, il serait possible d’intégrer dans l’analyse l’influence de la crédibilité de la source à l’origine de la publicité de recrutement sur les perceptions des individus.

Ensuite, cette étude quantitative pourrait être complétée par une étude qualitative afin de mieux comprendre les associations faites par les individus par rapport aux labels employeurs. Naturellement, d’autres labels employeurs pourraient être étudiés. Par exemple, il serait intéressant d’analyser les effets de la multi-labellisation dans les annonces de recrutement d’une organisation sur son attrait aux yeux des candidats en retenant d’autres labels : Top Employer vs Great Place to Work, labels « Employeurs pro-famille » vs « Les meilleurs employeurs pour la diversité » au Canada, ou encore labels « Diversité » vs « Egalité professionnelle » en France.

Enfin, comme la gouvernance coopérative a été prise en compte de manière globale dans cette recherche, des études futures pourraient explorer si les résultats varient selon le type de coopérative (coopérative de producteurs, de consommateurs ou de salariés).

Finalement, par ses résultats, cette recherche contribue à souligner l’intérêt pour les entreprises de s’engager dans des démarches de labellisation employeur. Néanmoins, le fait de faire apparaitre des labels employeurs dans la communication de recrutement suscitera des attentes chez les nouveaux embauchés qui seront attentifs à la mise en œuvre des promesses (qu’elles soient sociales ou écologiques) dans leur environnement de travail. La gestion de la marque employeur après l’embauche supposera donc de veiller à la cohérence entre les discours et les actes.

Footnotes

Annexe 2.

Annexe 1.

Présentation des deux labels retenus.

Label Great Place to Work
Origine	Première édition en 1997 avec le premier classement mondial des 100 meilleures entreprises
Entreprise délivrant le label	Great Place to Work
Principe et processus de sélection	Le Trust Index © est un questionnaire anonyme adressé aux collaborateurs, fondé sur un modèle à 5 dimensions (crédibilité, respect, équité, fierté, convivialité). Il comprend 64 questions fermées, 2 questions ouvertes et 7 questions démographiques. Le Culture Audit © est un dossier complété par l’entreprise, qui doit y recenser l’ensemble de ses pratiques managériales en lien avec les 9 leviers d’action (inspirer ; recruter et accueillir ; célébrer ; faire évoluer ; communiquer ; écouter ; partager ; porter attention ; remercier). Ce dossier est évalué par une équipe dédiée chez Great Place To Work, en fonction d’une méthodologie internationale prenant en compte la variété, l’originalité, l’inclusivité, la générosité et l’intégration des pratiques. Si 70% des employés donnent une note positive, l’entreprise est certifiée Great Place to Work et peut apparaitre sur la liste des meilleurs employeurs pendant 12 mois.
Diffusion des résultats	Le Palmarès est dévoilé chaque année en mars. Great Place to Work publie la liste des entreprises labellisées sur son site internet.
Pour en savoir plus	Site internet : www.greatplacetowork.ca
Label Les employeurs les plus écolo au Canada
Origine	Première édition en 2007
Entreprise délivrant le label	Canada’s Top 100 Employers Project
Principe et processus de sélection	Ce label vise à reconnaitre les employeurs qui créent une culture de sensibilisation à l’environnement à l’intérieur de leurs organisations. Il s’agit de distinguer les employeurs qui ont développé des initiatives exceptionnelles en matière de durabilité et qui attirent des collaborateurs en raison de leur leadership environnemental. Tous les employeurs exerçant au Canada peuvent présenter leur candidature, quelle que soit leur taille et qu’ils exercent dans le secteur public ou privé. Chaque employeur est évalué par rapport à quatre dimensions : - Les initiatives et programmes environnementaux uniques développés ; - Les mesures ayant permis de réduire l’empreinte environnementale de l’organisation ; - La façon dont les employés participent à ces programmes et apportent des compétences uniques ; - La façon dont ces initiatives sont devenues liées à l’identité publique de l’employeur, attirant de nouveaux employés et clients à l’organisation.
Diffusion des résultats	Les résultats sont publiés chaque année avant le Jour de la Terre (22 avril). L’entreprise Canada’s Top 100 Employers Project publie la liste des gagnants ainsi que les raisons de leur sélection.
Pour en savoir plus	Site internet : www.canadastop100.com/environmental

Notes

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