Abstract
Cet article a pour objectif de présenter les principes, les modalités d’application, les apports et les limites de la Design Science Research Methodology (DSRM), une méthode de recherche fondée sur la Design Science Research, ou DSR. Après avoir présenté les principes de la DSRM, nous montrons comment utiliser cette méthode en l’appliquant à la problématique du pilotage des parcours clients. Nous formulons ensuite des recommandations pratiques pour appliquer la méthode, puis nous discutons des apports et limites de la DSRM. En présentant une méthode qui répond à la fois aux exigences de rigueur et de pertinence, cet article contribue au renouvellement des méthodes de recherche utilisées dans notre discipline.
Introduction
Depuis la fin des années 90, la recherche en théorie des organisations (Romme, 2003 ; Van Aken, 2004) et en management des systèmes d’information (e.g., Gregor et Hevner, 2013) développe une nouvelle approche appelée Design Science Research (DSR). Plus récemment, des recherches en management des services (Johnson et al., 2020 ; Teixeira et Patricio, 2019 ; Van Aken et al., 2016) ou en contrôle de gestion (Mevellec, 2017) mobilisent également la DSR. Cependant, en dépit de son potentiel, cette approche ne semble pas avoir été encore mobilisée en marketing. Pourtant, la DSR permet de contribuer à la fois à la connaissance théorique et à la pratique, en vue de la résolution de problèmes managériaux. La DSR pourrait donc se révéler pertinente pour les recherches en marketing ayant une visée prescriptive.
Cet article propose une démonstration de l’intérêt de la DSR pour le marketing, en présentant les principes, les modalités d’application, les apports puis les limites de son courant principal la Design Science Research Methodology (DSRM), une méthode de recherche fondée sur les sciences de l’artificiel. En appui de la démonstration, nous appliquons la méthode au domaine complexe du pilotage des parcours clients, qui émerge comme une préoccupation managériale majeure pour laquelle les praticiens peinent à trouver une méthode de travail (e.g., Barwitz et Maas, 2018 ; Bèzes, 2019 ; Pantano et Viassone, 2015) et pour laquelle la recherche académique apporte encore peu de réponses (e.g., Saghiri et al., 2017 ; Varnali, 2018). Plus précisément, la méthode est ici appliquée avec l’ambition de créer un artefact d’aide au pilotage des parcours clients.
La contribution principale de cet article repose sur l’apport d’une nouvelle méthode, la DSRM, dont nous montrons la pertinence en marketing. Dans une perspective plus large, cet article ambitionne de renouer avec une tradition de recherche en marketing qui vise à créer des outils de gestion à partir de problématiques managériales, comme ce fut le cas par exemple en management des clients pour Shostack en 1987 avec le service blueprint ou Moriarty et Moran en 1990 avec les matrices de contacts. Nous espérons réussir à inciter les chercheurs à utiliser cette méthode pour proposer des innovations managériales qui prennent appui sur le corpus existant de connaissances théoriques (Jaworski, 2011), dans un contexte de digitalisation du marketing où les entreprises doivent réinventer leurs pratiques et outils (Kumar, 2018).
L’article se structure comme suit. Tout d’abord, nous présentons le paradigme scientifique sous-jacent à la DSR (Design Science Research), puis nous exposons les principes et les modalités d’application de la DSRM (Design Science Research Methodology). Nous exposons ensuite une application illustrative de la DSRM au pilotage des parcours clients, un enjeu majeur pour les praticiens comme pour les chercheurs en marketing. Cette application des grands principes de la DSRM implique six étapes de travail académique déployées sur une période de trois ans, impliquant la conduite de plusieurs terrains menés auprès de professionnels. Enfin, nous exposons les limites de la DSRM pour la recherche en marketing.
La Design Science Research (DSR), la Design Science Research Methodology (DSRM) et leurs applications en marketing
Dans son sens premier et général, en raison de son appartenance au paradigme scientifique des sciences de l’artificiel (Simon, 1969), la DSR (Design Science Research) permet de réaliser des recherches actionnables pour les praticiens. Dans cette partie, nous présentons le paradigme des sciences de l’artificiel afin d’en montrer les spécificités par rapport aux autres paradigmes scientifiques, puis nous détaillons plus particulièrement les sept principes fondateurs de la DSRM (Design Science Research Methodology), principale méthode issue de la DSR. Nous discutons ensuite des applications de cette méthode au marketing, via la discussion de ses spécificités (au travers du prisme de l’évaluation des artefacts développés notamment) et de ses apports. Enfin, la DSRM est également comparée à la Recherche-Action (RA) et à la Recherche-Intervention (RI), deux approches courantes en marketing au sein de ce paradigme des sciences de l’artificiel.
Le paradigme des sciences de l’artificiel et le développement de la DSR
Dès 1969, Simon montre que, dans les paradigmes existants des sciences de la nature 1 et des sciences humaines 2 , il est difficile de rendre compte des phénomènes artificiels (Avenier, 2009). Simon conçoit alors un paradigme scientifique permettant d’étudier ces phénomènes et de créer des artefacts, entendus comme des objets construits par l’homme en vue d’une finalité (Dresch et al., 2014). Le but de ces recherches est d’améliorer progressivement la performance des artefacts en transformant les pratiques existantes. Pour Pascal (2012 : 10), « ces recherches développent ainsi des connaissances au service de l’action afin de répondre aux enjeux du monde réel en proposant des systèmes technologiques qui n’existent pas encore ».
Les trois paradigmes (sciences de la nature, sciences sociales et sciences de l’artificiel) ne s’opposent pas. Ils ont des champs et des visées de recherche différents et peuvent donc être considérés comme complémentaires. La principale différence entre eux provient du type de savoir qui est développé. Les sciences de la nature et les sciences humaines suivent une logique causale et explicative permettant de relier des phénomènes humains, sociaux et/ou naturels entre eux alors que les sciences de l’artificiel engendrent des connaissances centrées sur la résolution de problèmes par la prescription d’une solution (van Aken, 2004). Les sciences de l’artificiel incorporent de nombreuses autres approches alternatives à la DSR (Recherche-Action, Recherche-Intervention, Méthode C/K. . .) ainsi que des postures épistémologiques variées. Ces approches sont développées dans de nombreux domaines comme le design, l’informatique ou les sciences de l’ingénieur.
Au sein du paradigme des sciences de l’artificiel, les travaux qui mobilisent la DSR visent à créer des artefacts qui se nourrissent à la fois de l’observation des pratiques et des connaissances scientifiques existantes (March et Smith, 1995). Les créateurs de la DSR considèrent que la recherche s’adresse autant aux praticiens, dont les outils actuels ne résolvent pas les problèmes auxquels ils sont confrontés, qu’aux scientifiques, dans la mesure où le développement de savoirs théoriques nouveaux reste une ambition forte dans ce type de recherche (Hevner et al., 2004).
Depuis les années 1990, le nombre de travaux qui se réclament de la DSR a augmenté considérablement. Cette augmentation quantitative s’est traduite par l’émergence de nombreuses variantes ontologiques, épistémologiques, conceptuelles et méthodologiques, jusqu’à déboucher sur la définition de différents courants (Peffers et al., 2018 ; Venable et al., 2017) 3 . Les communautés de recherche en DSR organisent des conférences dédiées (e.g., DESRIST) et produisent de nombreux articles méthodologiques et des livres de référence (e.g., Hevner et Chatterjee, 2010 ; Johannesson et Perjons, 2014 ; van Aken et al., 2012).
En son sein, la DSR abrite un courant principal appelé Design Science Research Methodology (DSRM), aux côtés d’un courant de recherche-action constructiviste (Sein et al., 2011) ou encore d’un courant positiviste qui adopte une logique hypothético-déductive quantitativiste. Pour une première découverte, cet article se limite à la présentation de la DSRM, le courant le plus consensuel et le plus structuré, considéré aujourd’hui comme l’approche dominante en DSR. Si ce choix ne permet pas d’exploiter toute la richesse théorique de la DSR, il nous apparaît néanmoins comme le plus judicieux pour traiter des questions d’ordre marketing, dans la mesure où la DSRM a pour objectif explicite de créer des artefacts qui permettent de résoudre des problèmes managériaux.
Sur le plan concret, la DSRM repose sur sept grands principes.
Les sept grands principes de la DSRM
Les sept principes décrits par Hevner et ses collègues en 2004, puis développés en 2013, font l’objet d’un consensus dans la communauté de recherche en DSRM. Nous reprenons ici la formulation de ces principes dans l’ordre adopté par ces deux recherches de référence.
Principe 1 : la méthodologie permet de concevoir des artefacts
Le principe central de la DSRM consiste à concevoir un nouvel outil de gestion en s’appuyant sur les savoirs scientifiques existants. Il existe quatre types d’artefacts actionnables (Peffers et al., 2018) : les construits, les modèles, les méthodes et les instanciations. Les construits (ou concepts) forment le vocabulaire du domaine, c’est-à-dire le langage formalisé et les connaissances partagées d’une discipline. Ces construits peuvent être plus ou moins formalisés et doivent servir autant aux chercheurs qu’aux professionnels (Dresch et al., 2014). Les modèles sont constitués « d’un ensemble de propositions ou d’énoncés mettant en relation des construits » (March et Smith, 1995 : 253). Ils sont une représentation de la réalité qui schématise les concepts et les relations qui existent entre eux. L’intérêt de ce type d’artefact ne réside pas dans sa ressemblance totale avec la réalité mais dans son utilité à résoudre les problèmes des usagers de l’artefact. Les méthodes sont un ensemble d’étapes qui permettent d’effectuer une tâche. Elles peuvent être représentées graphiquement (i.e. les démarches à suivre à chaque étape du travail) ou mathématiquement (i.e. des algorithmes). Les méthodes peuvent permettre de créer une version du modèle adaptée au contexte des usagers. Enfin, les instanciations constituent la réalisation effective d’un artefact dans son environnement réel (Johannesson et Perjons, 2014) afin d’opérationnaliser les trois premiers artefacts présentés. L’instanciation est la phase où l’on implémente le modèle auprès de l’usager, avec une interface graphique ou narrative.
La visée prescriptive de la DSRM se révèle dans l’appropriation de l’artefact par le professionnel et non dans la proposition d’une solution à un problème posé. Le chercheur n’impose pas la solution mais crée un ou plusieurs outils de gestion permettant au professionnel de mieux résoudre ses problèmes managériaux.
Principe 2 : Le problème managérial à résoudre est pertinent
En DSRM, une recherche est pertinente si elle développe un nouvel artefact qui résout, dans un contexte managérial donné, une classe de problèmes (Dresch et al., 2014). Le problème ne doit pas être spécifique à une seule organisation (par exemple, dans notre application illustrative, le pilotage des parcours clients est une question transverse pour l’ensemble des entreprises de service). Par ailleurs, ce problème doit être dûment identifié, documenté et non résolu. Le territoire de recherche se situe donc dans un continuum entre, d’une part, un cas unique de problème managérial et, d’autre part, un problème commun à toutes les organisations. Pour cela, le chercheur doit mener un premier terrain pour comprendre le problème à résoudre puis faire valider son analyse par des praticiens. Ce premier terrain permet donc de définir (1) les utilisateurs de l’artefact, (2) les besoins des futurs utilisateurs, (3) les attendus de l’artefact permettant de répondre aux besoins et (4) les exigences fonctionnelles de l’artefact (Maedche et al., 2019).
Principe 3 : Les artefacts développés sont utiles pour les utilisateurs
Selon Peffers et al. (2012), l’artefact doit être évalué de façon à démontrer : (1) qu’il produit des effets sur ses utilisateurs (utilité de l’artefact) ; (2) qu’il apporte des solutions à leur problème (qualité et efficacité de l’artefact) et (3) qu’il est applicable dans de nombreux contextes, secteurs ou situations organisationnelles (validité externe de l’artefact). Le chercheur utilisant la DSRM ne cherche pas forcément à obtenir une solution optimale, mais une solution apportant un gain pour les praticiens car elle répond à une classe de problèmes. Le chercheur doit donc ici évaluer la pertinence managériale de la recherche.
Concrètement, l’évaluation de l’artefact passe par l’observation des solutions apportées aux utilisateurs dans leur contexte organisationnel (Peffers et al., 2007). Il s’agit de comparer la situation avant l’usage de l’artefact avec la situation d’usage. Pour cela, le chercheur doit se fonder sur les éléments observables dans le contexte organisationnel, en évaluant autant les effets des fonctions de l’artefact que la satisfaction des utilisateurs. Cette évaluation peut passer par des évaluations d’experts, des expérimentations techniques, des études de cas, des tests utilisateurs à partir de prototypes ou la création de scénarios d’usage (Peffers et al., 2012).
Principe 4 : L’artefact incorpore une ou plusieurs contributions théoriques
Les recherches en DSRM produisent bien souvent des théories de moyenne portée (mid-range theories). Plus les chercheurs améliorent les théories existantes, plus ils produisent des construits et des modèles et plus ils permettent une généralisation du savoir ainsi créé à une classe de problème plus large. Gregor et Hevner (2013) notent que l’invention pure est très rare. Le chercheur doit être capable de prouver qu’une base théorique dense et mature a été mobilisée et que la recherche débouche sur un apport théorique qui permet d’augmenter la connaissance par l’apport d’éléments nouveaux.
Principe 5 : La recherche est rigoureuse
L’évaluation de la rigueur scientifique dépend du courant de recherche adopté au sein de la DSR. Pour la DSRM, le chercheur doit développer son artefact en prenant appui sur les théories existantes, en intégrant des éléments théoriques nouveaux et en veillant à ce que ceux-ci produisent bien les résultats escomptés. On retrouve ici la logique de validation d’hypothèses dans les recherches hypothético-déductives. Dans cet article, nos hypothèses sont nommées « postulats théoriques ». Ce principe invite à évaluer la rigueur de la prescription théorique proposée par le chercheur.
Principe 6 : Le processus de recherche est séquencé et itératif (Peffers et al., 2007)
Le processus de recherche comporte six étapes, allant de l’identification du problème managérial et la démonstration de son importance (étape 1), à la communication des résultats obtenus (étape 6). Les étapes intermédiaires permettent de faire émerger des voies d’amélioration pour résoudre le problème (étape 2), concevoir l’artefact (étape 3), évaluer l’artefact (étape 4) et éventuellement l’adapter (étape 5). Ces six étapes n’étant pas figées, la méthode est doublement itérative. D’une part, selon les résultats obtenus à une étape, le chercheur peut faire une rétroaction afin de modifier les choix réalisés à l’étape précédente. D’autre part, ces six étapes permettent bien souvent de ne traiter qu’une partie du problème managérial et peuvent donc déboucher sur plusieurs cycles de conception, où plusieurs artefacts répondent chacun à une partie du problème. La DSRM est alors mise en place sur un programme de recherche long, réduisant la complexité du problème managérial en plusieurs problèmes simples et en produisant pour chaque problème simple un outil de gestion 4 . Les six étapes de la DSRM sont des étapes de démarche intellectuelle de recherche et mise en musique des principes. Il est important de dissocier ces étapes des moments de collecte sur le terrain déployés en réponse à ces différentes étapes. En DSRM, les terrains de collecte sont souvent le pont entre deux étapes car ils permettent de valider ou de revenir sur des résultats de l’étape précédente (dimension itérative du processus de recherche) tout en permettant l’exploration liée à l’étape suivante en appliquant les différents principes.
Principe 7 : Les résultats de la recherche doivent faire l’objet de communications auprès des professionnels et des académiques
Le résultat doit pouvoir être communiqué par le chercheur aussi bien à ses pairs qu’à une audience de professionnels concernés par le problème à résoudre. La communication sert aussi à développer une forme vulgarisée de l’artefact afin de faciliter son appropriation par le public. Le rôle du chercheur dans la société est ainsi réaffirmé et son savoir transmis. Cette phase doit aussi permettre de créer une communauté de chercheurs autour des artefacts les plus intéressants et d’éprouver ces derniers en développant leur validité interne et externe.
Si ces sept principes semblent tout à fait transposables à la discipline du marketing, le principe 3 relatif à la mesure de l’utilité de l’artefact développé peut représenter un défi en soi pour les chercheurs en marketing, car celle-ci peut être difficile à évaluer objectivement. Cet enjeu fait l’objet du paragraphe suivant.
La nécessité de définir des modalités d’évaluation de la pertinence de l’artefact en marketing
Les artefacts produits par la DSRM en systèmes d’information sont très souvent des objets informatisés pour lesquels il est possible de réaliser des mesures d’efficacité technique en laboratoire et donc des gains de performance. La nature des artefacts produits en marketing est cependant différente, ce qui implique de réfléchir spécifiquement aux paramètres de leur évaluation. Sur ce point, une étude approfondie de la littérature en DSR ainsi que de celle portant sur l’évaluation des savoirs actionnables permet de dégager huit paramètres que nous proposons de retenir pour définir le cadrage de l’évaluation d’un artefact en marketing (Tableau 1). La position du chercheur sur l’ensemble de ces huit paramètres nous semble essentielle de manière à pouvoir définir un dispositif d’évaluation à la fois rigoureux et pertinent. Ces propositions théoriques pourront être affinées à mesure de l’avancée des recherches en marketing utilisant la DSRM.
Le cadrage de l’évaluation d’un artefact en marketing : Proposition de huit paramètres.
Les apports de la DSRM pour la recherche en marketing
En marketing, la tradition de recherche qui consiste à élaborer des artefacts pour améliorer la pratique est ancienne (Shaw et Jones, 2005). Cependant, cette orientation a reculé au fil des ans, contribuant ainsi à creuser le fossé entre les recherches académiques et les problématiques managériales (Reibstein et al., 2009). Pourtant, depuis une vingtaine d’années, de nombreux chercheurs de premier plan appellent de leurs vœux des recherches plus pertinentes pour les professionnels (e.g., Jaworski, 2011 ; Kumar, 2015). Dans ce contexte, la DSRM permet à notre discipline de revenir à une tradition de recherche qui vise à élaborer des outils analytiques destinés à résoudre des problèmes pratiques. La DSRM peut ainsi contribuer à renouer avec les travaux orientés vers l’accompagnement des organisations en marketing.
En fonction du champ d’application, la DSRM pourrait également conduire à la création d’artefacts permettant directement de mieux servir le consommateur final. Par exemple, il pourrait être imaginé de mobiliser le corpus de connaissances sur l’ergonomie des interfaces et sur l’engagement des internautes pour concevoir des plateformes de service, comme des applications mobiles ou des bornes en points de vente (Kannan et Li, 2017). Sur ce point, il est intéressant de noter que la recherche en systèmes d’information traite déjà souvent de problématiques liées à l’usage des technologies par les consommateurs et clients (e.g., Gunarathne et al., 2018 ; Wu et al., 2019) et mobilise la DSRM pour créer des artefacts digitaux. Par exemple, Jussila et al. (2018) ont développé une application mobile qui améliore le service rendu aux clients en leur permettant de déclarer facilement des expériences émotionnellement désagréables. Dans le Tableau 2, nous présentons différents objets de recherche en contexte pour lesquels la DSRM pourrait être utilement mobilisée pour les organisations marketing et leurs clients. Ces exemples d’application sont organisés autour des quatre types d’artefacts actionnables.
Exemples d’objets de recherche en contexte pouvant mobiliser la DSRM.
Si elle permet de déboucher sur des contributions managériales avérées, la DSRM respecte pour autant les exigences de rigueur théorique et méthodologique. En effet, la DSRM permet d’incorporer les théories existantes pour construire de nouveaux outils qui contribuent eux-mêmes à actualiser les théories. La DSRM est donc bien une démarche de recherche et non pas une démarche de conseil (Romme et al., 2015) car la création de l’artefact oblige à mobiliser un socle théorique – qui en constitue la fondation – puis à produire une contribution théorique. La DSRM permet également de réorganiser une littérature éparse ou naissante afin de créer un corpus théorique plus stable qui emprunte à différents champs. En particulier, lorsqu’elle est appliquée à des problématiques marketing, la DSRM permet une ouverture vers le domaine du management des systèmes d’information, au-delà des frontières disciplinaires.
Plus encore, l’évaluation de la pertinence des contributions managériales par les professionnels, telle que la préconise la DSRM, apparaît particulièrement intéressante pour notre discipline. De fait, cette évaluation incite les chercheurs à rendre leurs recherches plus accessibles et les incite à diffuser leurs artefacts auprès des praticiens. Ce développement permettrait d’affermir le rôle sociétal de la recherche en marketing, une ambition souvent difficile à réaliser (Kumar, 2018).
Enfin, la DSRM est souvent mise en place dans une équipe de recherche mixte et pluridisciplinaire car le problème managérial initial nécessite la création de plusieurs artefacts successifs sur des temps longs et de multiples compétences académiques (Iivari, 2015 ; Pascal et al., 2013). Ces pratiques, rares en marketing, sont cependant valorisées par les organismes de financement public de la recherche, en particulier lorsqu’il s’agit de démontrer l’impact sociétal des productions scientifiques. En mobilisant la DSRM, le rôle des chercheurs en marketing ne consiste pas seulement à valider l’acceptabilité des innovations par les consommateurs / clients / usagers mais à contribuer à leur conception.
Plus généralement, alors que les chercheurs en marketing sont aujourd’hui en quête de sens vis-à-vis des grands défis comme le réchauffement climatique, le développement social et solidaire, le bien-être ou le bien-vieillir, la DSRM permet d’apporter des solutions à ces problèmes complexes en impliquant de nombreuses parties prenantes. En particulier, la DSRM permet de co-concevoir les artefacts en s’appuyant sur la prise en compte des besoins des consommateurs / clients / usagers, comme ceux des collaborateurs et des partenaires de l’entreprise, des collectivités locales et des gouvernements (Bason, 2016).
La DSRM comparée à la Recherche-Action et à la Recherche-Intervention
En marketing, la Recherche-Action (RA) est une démarche d’investigation courante alors que la Recherche-Intervention (RI) est plus rare. Il convient en revanche de comparer ces deux méthodologies avec la DSRM, car elles peuvent sembler proches.
Les deux différences fondamentales entre la RA et la RI, d’une part, et la DSRM, d’autre part, sont (1) la posture du chercheur vis-à-vis de son objet de recherche, et (2) les moyens de l’action. En RA, les objectifs de la recherche sont choisis d’un commun accord entre le chercheur et les acteurs engagés (Papas et al., 2011). Le chercheur réfléchit en étant au sein de l’organisation et induit par son action des changements progressifs. L’objet de recherche évolue ainsi au gré des actions. De plus, les moyens d’actions sont le plus souvent d’ordre interpersonnel et sont liés à l’intervention du chercheur, permettant ainsi de résoudre une problématique humaine et sociale unique tout en produisant un nouveau système social (Grawitz, 2001 : 821). En RI, le chercheur est un « chercheur-ingénieur » qui va ‘médier’ le changement organisationnel en concevant un artefact, en l’implémentant avec des managers puis en évaluant sa performance sur l’organisation (Allard-Poesi et Perret, 2003). La DSRM, quant à elle, vise à résoudre une classe de problèmes plus large, par l’intermédiaire d’un nouvel artefact (outils, logiciel, tableau de bord. . .), en ayant la volonté que les individus, à terme, s’emparent de l’outil créé, élaborent leur propre solution (c’est-à-dire configurent l’objet pour qu’il réponde à leur problème) et gagnent en autonomie. Le moyen de transférabilité du savoir est donc différent : si en RA et en RI le chercheur est l’outil du transfert, la DSRM positionne l’artefact comme le moyen de transfert d’un savoir que les professionnels doivent s’approprier seuls.
Le Tableau 3, construit à partir d’une vaste étude de la littérature, présente un comparatif des trois approches d’investigation ainsi que leurs forces et faiblesses les unes par rapport aux autres.
Comparatif de la Design Science Research Methodology (DSRM), de la Recherche-Action (RA) et de la Recherche-Intervention (RI).
Afin de montrer la pertinence de la DSRM pour la recherche en marketing, nous proposons ci-après une application de la méthode au pilotage des parcours clients. Nous justifions le choix du champ d’application puis nous présentons le socle conceptuel qui permettra d’élaborer le futur artefact (section 2). Nous présentons ensuite la méthode DSRM, pas à pas, avec un exemple d’application au pilotage des parcours clients (section 3).
Le choix du pilotage des parcours clients comme champ de démonstration de la pertinence de la DSRM en marketing
Le champ du pilotage des parcours clients est le théâtre de multiples enjeux auxquels la DSRM pourrait contribuer à répondre. En effet, face à l’explosion des canaux disponibles avec l’arrivée de drive-piéton, d’applications embarquées, du caddie connecté, de la généralisation de la livraison en point relais, autorisant par là même une multitude de parcours clients possibles, les professionnels peinent à trouver une méthode de travail efficace et complète pour construire des parcours clients de nature à créer des contextes expérientiels propices à une expérience client réussie. De nombreux articles (e.g., Kranzbülher et al., 2018 ; Lemon et Verhoef, 2016 ; Varnali, 2018) déplorent l’absence de démarche stratégique et opérationnelle d’ensemble, reconnue et éprouvée, pour gérer ces parcours. Dans ce contexte, nous montrons comment l’application de la DSRM à cette problématique permet de doter les entreprises d’un nouvel outil pour piloter les parcours. Nous présentons ce champ d’application en définissant les notions clés, puis nous présentons la littérature qui servira de base pour développer l’artefact.
Le pilotage des parcours client dans la littérature en marketing
Le terme de ‘parcours client’ est utilisé pour désigner les ‘chemins’ ou étapes suivis par le client tout au long de son expérience (Siebert et al, 2020). Il couvre généralement les étapes de préachat (recherche d’informations), d’achat et de post-achat (Neslin et al., 2006 ; Puccinelli et al., 2009). Sur ces différentes étapes, les clients sont soumis à différents stimuli, contrôlés ou non par l’entreprise, qui façonnent un « contexte expérientiel » duquel naîtront des expériences clients singulières (Roederer et Filser, 2015). Le pilotage des parcours clients est donc une dimension importante du management de l’expérience client, dans le sens où ces derniers conditionnent l’expérience, considérée comme la réponse subjective d’un client face aux propositions de l’entreprise sur l’ensemble de son parcours (Lemon et Verhoef, 2016).
De nombreux éléments orchestrés tout au long des parcours contribuent à façonner l’expérience. Un inventaire des principales recherches publiées au cours des deux dernières décennies permet d’apporter une vue synoptique des différents stimuli, ou paramètres joués sur les parcours, qui participent à sa construction. Parmi ceux-ci figurent tout d’abord ceux que l’entreprise maîtrise tout ou partiellement, comme les éléments liés à l’atmosphère qui entourent l’expérience (Roggeveen et al., 2020) ; les informations mises à disposition des clients (van Osselaer et al., 2020), en particulier dans les environnements numériques (Santana et al., 2020) ; le recours à des technologies d’accompagnement des clients, comme les assistants virtuels (de Bellis et Johar, 2020) ou encore les offres et la façon dont elles sont présentées (Jones, 1999). La présence sociale sur les parcours, notamment la présence de co-clients, est également importante (Argo et Dahl, 2020). Celle-ci peut être en partie influencée par l’entreprise en jouant sur le rôle donné aux co-clients et la relation qu’ils entretiennent avec leurs pairs (Camelis et al., 2013).
Cependant, l’expérience ressentie sur un parcours dépend également de paramètres qui ne sont pas uniquement à la main de l’entreprise. En particulier, elle dépend aussi des ressources engagées par le client qui contribuent à la façonner. Dès 1990, Kelley et ses collègues expliquent que « pour de nombreux services, le client doit contribuer en fournissant des informations ou un effort particulier avant de pouvoir en bénéficier » (Kelley et al., 1990 ; 315). Plé (2016) propose une typologie des ressources apportées par le client tout au long de son parcours. Il distingue les ressources informationnelles (les informations ou données personnelles que les clients fournissent à l’entreprise), les ressources émotionnelles (les émotions que les clients peuvent ressentir), les ressources physiques (les efforts tangibles des clients, englobant du matériel ou un équipement dont ils pourraient avoir besoin pour vivre l’expérience), les ressources financières (le prix payé), les ressources temporelles (la durée de participation du client), les ressources comportementales (les actions à engager, comme aller à la rencontre d’un vendeur) et enfin les ressources relationnelles (point de départ émotionnel du client, habitudes) résultant en partie de leurs expériences passées.
C’est dans cet esprit que plusieurs chercheurs ont défini l’expérience client comme une co-construction orchestrée sur les parcours (Collin-Lachaud et Vanheems, 2016 ; Frow et al., 2015 ; Ieva et Ziliani, 2018 ; Lusch et Nambisan, 2015), en prolongement plus ou moins implicite de la Service-Dominant Logic (Vargo et Lusch, 2004). La valeur servicielle produite par le parcours y est présentée comme le résultat d’une combinaison de ressources apportées par le client (Antéblian et al., 2013 ; Plé, 2016) et de ressources apportées par l’entreprise (Morgan, 2012). Du point de vue de l’entreprise, proposer des expériences clients réussies consisterait ainsi à piloter les parcours de façon à orchestrer ces différentes ressources (Grewal et Roggeveen, 2020) afin de créer des contextes expérientiels favorables. L’orchestration optimale dépendrait alors des objectifs poursuivis par l’entreprise, qui peuvent être multiples : si la plupart des entreprises cherchent à faire vivre à leurs clients des parcours toujours plus simples, fluides et connectées (ce qui serait le cas pour une application mobile de commerce alimentaire, par exemple), d’autres en revanche privilégient des parcours plus sophistiqués, faisant le lit d’expériences riches, intenses et profondes (comme le ferait notamment une marque de luxe). Il n’existe pas à l’heure actuelle de consensus de ce que serait un parcours client ‘réussi’, ni même de façon de le mesurer dans sa globalité. Selon Lemon et Verhoef (2016), les indicateurs classiquement utilisés, comme la satisfaction client, le Net Promotor Score, ou le Customer Effort Score ne permettent de capter qu’un reflet partiel de la qualité des parcours. Des échelles plus complètes, comme l’échelle SERVQUAL (Parasuraman et al., 1985), seraient pour les auteurs le reflet le plus complet à l’heure actuelle de la qualité des parcours, même si elles ne permettent pas d’en saisir toutes les nuances. En particulier, ces mesures ne permettent pas de capter la dimension dynamique de l’appréciation des parcours : les parcours vécus aujourd’hui façonnent les attentes des clients pour les parcours à venir, et influencent donc leur perception future (Flacandji, 2016 ; Siebert et al., 2020).
Notre recherche repose ainsi sur le premier postulat théorique selon lequel le pilotage des parcours clients consiste à aligner les ressources de l’entreprise et celles des clients, dans une logique de co-construction. Ces différentes ressources, que l’on peut considérer comme les « ingrédients » des parcours, doivent ensuite être combinées. Se pose alors la question des capacités marketing nécessaires pour intégrer les ressources de l’entreprise et celles des clients.
La DSRM au service des capacités marketing nécessaires au pilotage des parcours clients
De nombreuses recherches mettent en évidence le rôle essentiel des capacités sur la performance des entreprises (e.g., Fainshmidt et al., 2016 ; Morgan et al., 2009 ; Vorhies et al., 2005). En marketing, ces capacités peuvent être envisagées à plusieurs niveaux d’abstraction (e.g., Massiera et al., 2018 ; Morgan, 2012). Dans le champ du pilotage des parcours clients, Homburg et al. (2017) ont étudié les capacités nécessaires en identifiant une capacité dynamique générique elle-même composée de quatre capacités plus spécifiques :
La capacité de designer des points de contact, définie comme la capacité d’engager l’ensemble des parties prenantes (internes et externes) dans une transformation commune permettant de déployer les parcours clients ;
La capacité de prioriser des points de contact, qui renvoie essentiellement à la capacité d’arbitrer entre les différentes ressources disponibles ;
La capacité de piloter le parcours clients, qui recouvre la capacité de mettre en place et de suivre un ensemble d’indicateurs de performance spécifiques à chaque point de contact ;
La capacité d’adapter des points de contacts, qui recouvre la capacité d’interpréter et d’enrichir les indicateurs de performance, afin de pouvoir innover en créant de nouveaux points de contact ou en modifiant radicalement des points de contact existants.
La littérature fournit ainsi quelques éléments de réponse quant aux capacités utiles (sinon indispensables) au pilotage des parcours clients. Cependant, force est de constater que peu de travaux s’intéressent aux outils et méthodes de gestion permettant de combiner ces capacités (Kranzbühler et al, 2018 ; Lemon et Verhoef, 2016 ; Varnali, 2018). Or, selon Morgan (2012 ; Morgan et al., 2019), les ressources et les capacités marketing doivent être alignées selon une démarche stratégique et opérationnelle (strategy process) qui incorpore les choix stratégiques réalisés par l’organisation (strategy content).
A l’issue de cette revue de littérature, notre application de la DSRM au pilotage des parcours clients repose ainsi sur un premier postulat théorique selon lequel ce pilotage consiste à combiner les ressources de l’entreprise et celles des clients. Notre deuxième postulat théorique est que le pilotage des parcours clients peut être considéré comme une démarche stratégique visant à conjuguer des capacités de l’entreprise, alors même que les praticiens ne cessent d’exprimer leurs difficultés en la matière (Kim et al., 2018). En appliquant la DSRM au pilotage des parcours clients, nous espérons donc développer un nouvel outil de gestion (ou artefact) pour faire face à ces enjeux. La section suivante permet d’exposer les étapes suivies pour ce faire.
Application illustrative de la DSRM au développement d’un artefact d’aide au pilotage des parcours clients
Comme indiqué à l’occasion de la description du Principe 6 de la DSRM ci-dessus, l’application de la DSRM implique de suivre plusieurs étapes successives. Dans le cas qui sert d’illustration à cet article, ces étapes ont nécessité la conduite de trois études, dont nous proposons une vue synoptique des méthodologies ci-après.
Vue synoptique des méthodologies des trois études terrains
L’application de la DSRM implique plusieurs recueils d’informations. Le premier (étude 1) permet de répondre aux deux premières étapes de la DSRM : comprendre le problème à résoudre (étape 1) et identifier des voies d’amélioration de la situation actuelle (étape 2). La deuxième (étude 2) permet de concevoir l’artefact (étape 3 de la DSRM). Enfin, l’étude 3 permet d’évaluer l’artefact (étape 4 de la DSRM). Le Tableau 4 reprend en synthèse les différentes méthodologies suivies pour chacune de ces études.
Méthodologie des 3 études terrain élaborées en réponse aux 5 premières étapes de la DSRM.
La démarche de recherche et les méthodologies suivies ainsi exposées, nous consacrons les sections suivantes à la présentation des résultats obtenus sur chacune des trois études.
Etude 1 – Identification du problème managérial et des voies d’amélioration
Pour rappel, l’étude 1 permet de répondre aux deux premières étapes de la DSRM (identification du problème à résoudre, étape 1, et identification des voies d’amélioration possibles, étape 2). L’analyse des entretiens menés permet tout d’abord de mieux comprendre les difficultés à surmonter en matière de pilotage des parcours clients et d’en cerner les origines. Elle permet dans un second temps d’identifier les capacités nécessaires au pilotage des parcours client.
Une meilleure compréhension du problème à résoudre (Application du principe 2 : résoudre un problème managérial)
L’analyse des verbatim fait apparaitre trois besoins exprimés par les managers en charge du pilotage des parcours clients, non couverts aujourd’hui par les outils utilisés.
(1) Le besoin de structuration mentale : nos analyses montrent que les managers ont du mal à définir les parcours clients sur lesquels ils travaillent, notamment en termes de périmètre temporel. Si certains considèrent le parcours tel que vu par le client (avant, pendant et après l’achat), d’autres adoptent un prisme relationnel, plus long, vu depuis l’entreprise (cycle de vie du client) ou plus court, avec le prisme de l’usage (service particulier apporté au client). Cela engendre des difficultés de compréhension entre les différentes parties prenantes. L’étendue et l’hétérogénéité du périmètre organisationnel et humain impliqué, c’est-à-dire le nombre et la diversité de parties prenantes internes (marketing et communication, systèmes d’information, personnels en contact. . .) et externes (prestataires, partenaires. . .) à inclure dans la gestion du parcours considéré, constitue également une difficulté majeure qui pose des questions organisationnelles et de coordination.
Les managers éprouvent également de grandes difficultés à représenter graphiquement les parcours clients et à les organiser. Les outils classiques tels que le service blueprint (Shostack, 1987) ou les matrices de contacts (Moriarty et Moran, 1990) ne répondent pas totalement à leur besoin. En particulier, ces outils ne permettent pas de saisir l’ensemble des ressources investies par le client et ne rendent pas compte des ressources que l’entreprise doit engager dans le parcours. Les professionnels peuvent tout de même recourir à plusieurs artefacts comme les personae 7 (Bornet et Brangier, 2013) ou les cartes d’empathie (inventées par la société de design X’Plane représentant visuellement ce que ressent vraiment un client réel ou potentiel et les facteurs pouvant influencer son comportement). Ces outils visualisent des ressources apportées par le client, mais sans pour autant disposer d’une représentation complète ni montrer les ressources à apporter par l’entreprise.
(2) Le besoin d’alignement des ressources mises en jeu par le client et par le distributeur : l’analyse des 50 représentations de parcours clients, recueillies à l’occasion de l’étude, montre que les managers ont tendance à trop peu intégrer les besoins des clients dans la conception des parcours, alors que la littérature théorique est prolixe sur ce point (e.g., Antéblian et al., 2013). Ils ne définissent pas non plus comment coordonner les actions du client avec les ressources qu’ils mettent à leur disposition au sein des points de contact. Alors que le pilotage des parcours clients vise à assembler les ressources en cohérence avec les actions possibles du client, les verbatim montrent que le client n’est bien souvent pas pris en compte dans la démarche. L’artefact développé doit ainsi permettre aux managers d’imaginer la co-construction du parcours.
(3) Le besoin d’une démarche stratégique / d’une méthode de travail : l’analyse met en évidence qu’aucun des répondants de l’étude, pourtant tous experts du sujet, ne possède réellement de démarche structurée, complète et partagée pour piloter les parcours clients. L’artefact développé devra ainsi répondre à ce besoin de démarche stratégique sous la forme d’une méthode de travail holistique et structurée.
L’analyse du matériel de l’étude permet ensuite d’identifier des voies d’amélioration possibles, par l’identification des capacités nécessaires au pilotage des parcours clients.
L’identification des voies d’amélioration théoriques possibles via l’identification des capacités nécessaires au pilotage des parcours clients
Face aux facteurs de complexité inhérents au pilotage des parcours clients et aux limites des réponses managériales actuelles, l’étude 1 permet de dégager sept capacités marketing spécialisées (Morgan, 2012) que les organisations auraient intérêt à développer face à ce problème de gestion, ce qui permettrait de compléter et d’affiner le corpus de connaissances existantes en marketing qui jusqu’à présent ne présentait que quatre capacités (selon Homburg et al, 2017, voir Section 2.2). Ces sept capacités sont développées et illustrées dans le Tableau 5 et des exemples de verbatim sont disponibles en Annexe 6.
Définition de sept capacités nécessaires au pilotage des parcours clients (résultats issus de l’étude 1).
La maîtrise de ces sept capacités apparaît comme facteur clé de succès pour le pilotage des parcours clients. Ces capacités constituent une voie d’amélioration majeure pour les pratiques existantes et devront en ce sens être intégrées à l’artefact.
En synthèse, à l’issue de cette première étude, nous définissons le problème managérial (ou classe de problèmes à résoudre) de la façon suivante : les managers en charge du pilotage des parcours clients (les utilisateurs de l’artefact) ont besoin de suivre une démarche structurée leur permettant de définir les dimensions spatiales, temporelles et organisationnelles de leur périmètre de travail, de représenter visuellement la co-construction du parcours par la rencontre des ressources de l’entreprise et des clients (les besoins). L’artefact doit être partageable de façon simple entre les parties prenantes, notamment la direction des systèmes d’information et le personnel en contact (exigence fonctionnelle). Il doit aussi améliorer les capacités marketing des managers et adopter une démarche stratégique structurée (attendus de l’artefact). Cette première étude permet aussi d’affiner les capacités nécessaires au pilotage des parcours clients, de façon à faciliter leur mise en œuvre, en apportant une meilleure compréhension des mécanismes qui permettront de les acquérir, de les développer et de les combiner. Le nouvel artefact que ce travail entend concevoir devra ainsi capitaliser sur ces capacités identifiées et permettre de les améliorer, tout en répondant aux limites des outils actuels. Il devra aussi intégrer les connaissances théoriques disponibles, notamment sur le rôle essentiel des ressources informationnelles, émotionnelles, physiques, financières, temporelles, comportementales et relationnelles du client qui co-construisent le parcours.
La conception de l’artefact fait l’objet de l’étude 2, dont les résultats sont présentés ci-après.
Etude 2 – Conception de l’artefact sur les fondations de l’étude 1
Afin de créer un outil plus performant que les outils existants (étape 3 de la DSRM), une deuxième étude a été réalisée (voir méthodologie détaillée en Tableau 4). Celle-ci a permis, par l’instauration d’un processus itératif, de co-construire une meilleure méthode de travail pour le pilotage des parcours clients, sur la base d’un « proto-artefact » proposé par le chercheur en réponse aux résultats issus de l’étude 1. Les échanges avec les participants ont permis des boucles itératives pour concevoir un artefact amélioré, sous une forme plus détaillée et aboutie. Chaque remarque des participants a été étudiée en vue d’une prise en compte, autant que possible, dans l’artefact final. De quatre phases imaginées au départ dans le proto-artefact, six sont finalement apparues nécessaires. Plus précisément, la phase 2 de la démarche stratégique du proto-artefact a été décomposée en trois étapes compte tenu des retours des participants. Il résulte de ce travail un artefact structuré autour de six phases, avec pour objectif de développer les capacités C1 à C7 comme le synthétise la Figure 1. Cette version aboutie d’artefact intègre notre deuxième postulat théorique issu de la littérature, qui mettait en évidence une nécessaire démarche stratégique structurée conjuguant des capacités marketing multiples pour le pilotage des parcours clients.
Représentation synthétique de l’artefact final développé : six phases permettant d’actionner sept capacités.
Il apparaît important que chaque équipe marketing définisse son périmètre de travail dès la première phase de la méthode, selon les dimensions mises au jour lors de la première étude (périmètre temporel, spatial et organisationnel) afin de déterminer les parties prenantes impliquées. Cela permet aux praticiens de savoir comment et quand activer les capacités de dissémination horizontale et verticale de l’organisation (C5 et C6) en dessinant un périmètre de travail commun entre les parties prenantes.
Enfin, sur la base du premier postulat théorique, qui conduit à considérer un parcours client comme une mise en commun de ressources, les phases 4 et 5 de la méthode proposée exigent des praticiens de définir les ressources engagées par le client et celles engagées par l’entreprise. De même, pour que les professionnels aient la capacité de déployer des ressources (C4), ils doivent en avoir la maîtrise. Cet enjeu est abordé lors de la phase 5 de l’artefact.
Un outil graphique, que nous proposons de nommer le « blueprint expérientiel », inspiré du service blueprint de Shostack (1987) auquel la dimension parcours client a été ajoutée, est venu compléter la méthode en 6 phases. Cette représentation graphique met particulièrement en évidence le phénomène de co-construction d’un parcours. Ce nouveau blueprint nécessite que l’entreprise aligne ses ressources afin d’évaluer sa faisabilité et réfléchisse aux conséquences organisationnelles de la co-construction du parcours entre les différentes parties prenantes. Finalement, l’artefact proposé est donc composé d’une méthode en 6 phases (présentée en Encadré 1) et d’un blueprint expérientiel (présenté en Figure 2).
Méthode en six phases développée pour le pilotage des parcours client (Application Principe 1 : création de l’artefact final).
Blueprint expérientiel proposé dans l’artefact d’aide au pilotage des parcours client.
Conformément aux étapes de la DRSM, il s’agit maintenant de valider l’artefact proposé en le mettant à l’épreuve du terrain (étape 4 de la démarche), en identifiant d’éventuelles pistes d’améliorations complémentaires (étape 5) et en communiquant sur l’artefact (étape 6). Ces étapes font l’objet de l’étude 3, dont les résultats sont présentés ci-dessous.
Etude 3 – Test de l’artefact en situation managériale et identification des pistes d’amélioration
La troisième étude a été conduite en collaboration avec l’enseigne Bricomarché. Nous avons comparé la situation organisationnelle avant l’introduction de l’artefact et après. Il s’agit de démontrer que la démarche stratégique en six phases permet d’améliorer les capacités stratégiques des praticiens ainsi que leur démarche stratégique par la simplification du pilotage de parcours clients. Ces analyses ont mis en évidence que les pratiques stratégiques ex-ante se limitaient aux phases 1, 3 et 6 de l’artefact, ainsi que partiellement à la phase 4, ce qui permettait de déployer les capacités C1 à C3 uniquement (C1. Analyse des parcours clients, C2. Contrôle et C3. Priorisation des parcours). Il s’agit à présent de déterminer dans quelle mesure l’introduction de l’artefact auprès de ces praticiens permet d’améliorer la situation.
Dans un souci de simplification et à des fins de démonstration, nous proposons d’exposer ici les résultats obtenus sur un des parcours clients sur lequel l’artefact a été testé (sachant que l’artefact a été testé sur huit projets de modification des parcours au total). Celui-ci porte sur la possibilité de faire passer sous format numérique les files d’attente de vendeur spécialisé en magasin grâce à l’application Bricomarché. La méthode a été appliquée et le blueprint expérientiel dessiné (il s’agit précisément de celui proposé en Annexe 7). L’usage de l’artefact a très vite montré que ce projet nécessitait d’engager des ressources (trop) importantes, tant pour l’enseigne que pour les clients. Pour l’enseigne, il impliquait en effet d’installer le Wifi dans les magasins, de financer la modification de l’application Bricomarché, d’équiper et de former les vendeurs. Par ailleurs, le département marketing n’avait pas la possibilité d’imposer l’installation du Wifi en magasin car ce choix revient aux propriétaires des magasins. Pour les clients, ce projet supposait également d’engager des ressources importantes, notamment en imposant le téléchargement et l’utilisation de l’application de l’enseigne.
L’usage de l’artefact semble combler le besoin de structuration mentale, premier besoin énoncé dans le problème à résoudre. Même si ce résultat aurait pu être obtenu sans l’artefact de gestion, notamment au fil de discussions internes moins structurées, les échanges qui ont suivi l’application de la méthode sur chaque projet ont été qualifiés par les professionnels de plus rigoureux, plus consensuels et plus rapides. Le sentiment général est celui d’un processus de décision plus fluide. Pour preuve, sur huit projets testés, sept ont été abandonnés à l’unanimité en séance, alors que ces projets étaient en réflexion depuis de nombreux mois, permettant ainsi de concentrer les énergies sur un seul projet et d’avoir un argumentaire simple pour justifier l’abandon des autres. Par ailleurs, l’analyse du discours des professionnels impliqués a permis de mettre en évidence que six capacités marketing (sur les sept identifiées) ont été activées pour prendre en charge le pilotage des parcours clients, comme le montre le Tableau 6. L’artefact permet donc aux managers d’être plus performants dans le pilotage des parcours clients en les aidant à structurer leur travail stratégique, à clarifier le périmètre de travail, à penser à tous les types de ressources du client impliquées dans le parcours (notamment grâce au blueprint expérientiel), à envisager quelles parties prenantes sont concernées et à identifier des pistes pour améliorer les parcours.
Verbatim illustratifs montrant que l’artefact permet d’améliorer les capacités de pilotage des parcours clients (étude 3).
En synthèse, ce troisième terrain permet d’évaluer la pertinence de l’artefact en montrant : (1) qu’il résout, au moins en partie, le problème managérial diagnostiqué au départ et (2) produit les résultats escomptés (application du Principe 3). Les verbatim recueillis montrent aussi la rigueur de la construction de l’artefact puisque les postulats théoriques ont été incorporés à l’artefact pour répondre aux problèmes managériaux et permettent en partie l’amélioration des pratiques managériales (application du Principe 5).
Une des limites de cette évaluation est cependant que l’appréciation par les managers de la capacité de l’artefact à résoudre leur problème, ainsi que l’expression de leur satisfaction par rapport à l’artefact, restent déclaratives. Nous ne sommes par ailleurs pas en mesure de montrer que l’artefact permet d’améliorer la valeur servicielle des parcours clients puisque le résultat obtenu par l’usage de l’artefact (c’est-à-dire, les parcours) n’est pas testé auprès des clients. Enfin, sans le déploiement des six phases de travail stratégiques par Bricomarché, l’évaluation reste incomplète. Cette limite est cependant classique en DSRM car une évaluation complète nécessiterait une étude longitudinale, qui pourra faire l’objet de publications futures.
En dernier lieu, l’étape 6 de la DSRM consiste à partager l’artefact créé, tant dans les sphères académiques que professionnelles. A ce stade, notre application de la DSRM au pilotage des parcours clients a fait l’objet de communications dans trois colloques scientifiques ainsi que d’un chapitre d’ouvrage. L’équipe de recherche est par ailleurs en contact étroit avec les entreprises, avec l’objectif de diffuser l’artefact et de l’évaluer par d’autres moyens (Application du principe 7 : communiquer auprès des professionnels et des académiques).
Contributions théoriques et managériales de l’artefact développé
L’application de la DSRM présentée dans cet article permet d’enrichir la conceptualisation des capacités marketing nécessaires au pilotage des parcours clients ainsi que leurs conséquences sur l’organisation marketing. En particulier, nous montrons que le pilotage des parcours clients constitue une capacité cross-fonctionnelle au sens de Morgan (2012) qui repose sur la mobilisation de sept capacités spécialisées. L’application de la DSRM présentée dans cet article permet également d’enrichir la littérature sur la mesure des capacités marketing (Laaksonen et Peltoniemi, 2018), notamment car l’artefact proposé permet une évaluation ‘en action’ des capacités, alors que cette évaluation est généralement fondée sur du déclaratif. Sur le plan managérial, l’application de la DSRM dans notre démonstration permet d’aboutir à un artefact qui fournit aux managers une démarche holistique et structurée pour le pilotage des parcours clients, en délimitant le périmètre de travail (dimensions temporelles, spatiales et organisationnelles) afin d’en réduire la complexité. Par ailleurs, la recherche offre une démarche de travail en six phases, ce qui permet aux managers d’organiser la succession des tâches à réaliser, puis de les réitérer en vue de développer un avantage concurrentiel durable fondé sur une routine organisationnelle documentée et fiable qui prend appui sur un ensemble de capacités.
En dépit de son intérêt pour la recherche en marketing, la DSRM n’est cependant pas exempte de limites dont nous discutons ci-après.
Limites de la Design Science Research Methodology pour la recherche en marketing
Dans cet article, nous avons exposé les principes de la Design Science Research (DSR), puis illustré son application en marketing en mobilisant la Design Science Research Methodology (DSRM), en tentant de démontrer sa pertinence pour la recherche en Marketing. Nous souhaitons à présent discuter des limites de cette méthode pour la discipline.
Premièrement, au-delà des huit paramètres proposés ci-dessus pour évaluer un artefact en marketing, la question de l’évaluation reste à approfondir. Si, pour les logiciels, l’évaluation de la performance, de la désirabilité ou de la satisfaction repose sur des échelles de mesure fiables, il est plus difficile d’appréhender la satisfaction d’un professionnel vis-vis-vis d’un outil de gestion ou encore l’amélioration de ses pratiques. Cette épineuse question reste donc encore un défi à relever pour les chercheurs en marketing.
Deuxièmement, certains considèrent que la DSRM ne prend pas assez en compte les contextes humains, organisationnels et sociétaux dans lesquels les artefacts sont conçus et appellent à adopter des postures plus critiques (Iivari et Kuuti, 2017). Il peut alors être intéressant de se tourner vers l’un des « genres » de DSR qui intègre une dimension sociale et collaborative plus forte, comme la méthode « Action Research Design » (Sein et al., 2011), ou encore de se tourner vers la méthode initiée par Keskin et Romme (2020) qui prend explicitement en compte la nature des contextes. Ces démarches permettent alors de réfléchir à des problèmes plus complexes, plus organisationnels, permettant de concevoir de nouveaux modèles d’affaires circulaires.
Troisièmement, la protection de la recherche par brevet est aussi une question en suspens. Une partie de la communauté en DSRM est favorable à une vision open-source des artefacts créés (Hevner et Chatterjee, 2010) mais cette position est loin d’être unanime. Le passage de la recherche au développement d’outils vulgarisés pour les professionnels pose la question de la valorisation de la recherche en marketing. Pour l’heure, les structures universitaires de valorisation sont encore rares, tout du moins en sciences de gestion, et la culture universitaire des chercheurs en marketing reste très lacunaire quant aux possibilités offertes.
Enfin, en général, la DSRM pose clairement la question de l’innovation managériale et la place du chercheur dans le développement des outils de gestion. La DSRM suppose un processus de recherche long, comparativement aux recherches hypothético-déductives classiques, qui n’est pas toujours compatible avec les exigences de productivité actuelles en matière de publication. Si la méthode produit des matériaux empiriques riches permettant de publier plusieurs articles (Dresch et al., 2014), l’application présentée dans cet article, par exemple, a pris plus de 3 ans 9 . On comprend que la démarche de DSRM peut décourager certains chercheurs dans la mesure où elle oblige à réaliser des efforts supplémentaires, au-delà de la publication de la recherche, afin de permettre l’appropriation effective de l’artefact par les praticiens.
Conclusion
En dépit des limites soulevées ci-dessus, la DSR est un courant jeune et bouillonnant qui est de plus en plus utilisé en sciences des organisations. Par cet article, nous espérons avoir démontré son intérêt et son potentiel pour les recherches en marketing, afin de produire des recherches à la fois rigoureuses sur le plan scientifique et pertinentes pour les praticiens. Notre souhait ultime serait que la communauté s’empare de cette démarche de recherche et approfondisse nos premières réflexions sur la spécificité de l’évaluation des artefacts en marketing. Nous espérons également avoir donné aux chercheurs en marketing les principales clés pour mettre en œuvre la méthode DSRM. Enfin, l’outil de pilotage des parcours clients auquel nous aboutissons dans la démonstration doit être éprouvé par les remarques et amendements des personnes auxquelles nous aurons la chance de le soumettre, afin de le faire encore progresser. Notamment, le partage de l’artefact dans nos enseignements permettrait d’intégrer le retour des apprenants, en particulier des professionnels, dans une logique d’amélioration continue à laquelle nous serions heureux d’associer les potentiels lecteurs intéressés.
Footnotes
Appendix
Verbatim issus de l’étude 1 illustrant les sept capacités marketing identifiées pour le pilotage omnicanal des parcours client.
| Capacités marketing | Verbatim illustratifs |
|---|---|
| C1 : Capacité d’analyse du parcours client | « Un autre projet c’est le chariot de courses. Ce qui est intéressant, et qu’on a travaillé avec l’agence ‘In progress’. Il y a une vraie étude faite en magasin, pour savoir quels étaient les problèmes et ceux qui ne fonctionnaient pas avec le chariot actuel de course. Du coup, on est arrivé à une solution car avec la scannette on s’est aperçu que le chariot actuel ne fonctionnait pas du tout. Et là il y avait une vraie possibilité de réinventer le parcours en réinventant le chariot, qui permet de gagner du temps mais aussi qui est plus grand et permet de stocker plus de produits. Ce chariot a donc tout un tas d’innovation de rupture que les autres chariots classiques n’ont pas. Typiquement, quand on a fait ça on a prototypé et on a fait un film d’un parcours en temps réel de 14 minutes. Cela nous a obligé aussi en changeant de chariot à changer de sac de courses. Finalement, ce qui est intéressant, alors que dans le brief de départ c’était le chariot, c’est devenu un brief de sac. » [Directeur adjoint service design, Carrefour]. |
| C2 : Capacité de contrôle des parcours clients | « Là on a des outils qui nous aident, et avoir en plus une analyse un peu affinée de c’est quoi le parcours d’un client chez nous aujourd’hui, qui l’amène à être quelqu’un d’engagé, et à travers cette stratégie-là, on va proposer à d’autres clients d’avoir ce même type d’expérience. On utilise SAP avec des bases de données dans lequel on retrouve tous les modules de relation client. On a un SAP mobile pour les collaborateurs mobiles. Cela leur permet d’avoir l’ensemble des informations dont ils ont besoin. Cet échange d’informations est regroupé et centralisé » [Directeur de projet UX, Hilti]. |
| C3 : Capacité de priorisation des parcours clients | « L’autre étape, j’ai priorisé les parcours à améliorer avec mes segments et mes expériences cibles » [Directeur associé, conseil en expérience client]. « C’est difficile de faire comprendre à notre entreprise cliente, que non seulement elle doit investir pour un premier niveau de service et d’application, mais elle doit aussi avoir la capacité de budgéter, année après année, l’évolution de l’application dans le temps » [Consultant en management d’expérience client]. |
| C4 : Capacité de déploiement du / des nouveaux parcours clients | « C’est des process et des procédures écrites avec des rôles totalement définis, les interventions et les KPI sont prédéfinis pour évaluer les flux passant d’un canal à un autre. Ce sont des schémas de procédures et des workflows. On automatise dans les systèmes informatiques (CRM, SI) pour que cela soit guidé auprès des opérateurs. C’est long car on fait de la dentelle » [Directeur marketing, Intermarché]. |
| C5 : Capacité de dissémination horizontale | « Quand on fait ça, et qu’on va jusqu’au bout de ce que ça veut dire, conception centrée sur le client on se rend compte que ça change tout dans l’entreprise [ici projet d’un centre commercial avec offre omni-canal]. Ça change l’organisation du travail : on voit Suzanne [personae], elle a envie de contact. Ça change le référencement, la profondeur des gammes, pour certains, ils veulent des gammes réduites, d’autres des gammes plus larges, ça change le sourcing, le référencement. Ça change la scénographie, la façon dont les produits sont mis en scène dans le magasin. Ça change tout en fait. Là vous n’avez pas vu, on a fait un truc centré client, pour que ce soit lisible, facile, accessible, de tout endroit, on a mesuré le parcours, n’importe quel endroit quand on se gare, maximum 60 m à la première entrée, ça change la logistique, la circulation, pour que ce soit extrêmement lisible, fluide et que le client ne voie que des services, des produits, tout est sur un seul niveau, la logistique est mise en sous-sol. Alors que dans les centres traditionnels, il faut qu’ils cherchent des solutions pour faire la livraison en dessous, pour les monte-charges, toutes les procédures, ça change le marketing, la communication. On fait prendre conscience que ce n’est pas le tout d’offrir l’expérience mais pour qu’elle réponde à des contraintes économiques de processus, d’organisation, il faut que toute l’entreprise soit bien alignée avec l’expérience. On rentre dans un processus de transformation de l’entreprise, si on veut une entreprise centrée client qui offre à ses clients des parcours, qui soient pertinents, performants, mémorables et qui suscitent de l’émotion, il faut que ce soit béton, parfaitement aligné » [Directeur expérience client, ADEO]. |
| C6 : Capacité de dissémination verticale | « C’est de partager la manière de travailler sur ces sujets. (. . .) Il faut donc mettre tous les métiers et tous les acteurs qui interviennent au sein de ce parcours ensemble autour d’une table. Il faudra alors notifier où sont les points critiques, quelles sont les attentes des clients afin de mieux y répondre. Le partage passe, si on veut éviter des processus fastidieux où les gens se démobilisent, des outils de visualisation des parcours clients. Rien n’embête plus le comité de pilotage, que de voir apparaître un parcours clients saucissonné en plein d’étapes et de micro-tâches » [Directeur associé, conseil en expérience client]. |
| C7 : Capacité de conception graphique de l’expérience client | « La bonne manière de travailler, et là je fais de l’évangélisation-prêche, c’est de travailler sur des outils, des outils de visualisation. (. . .) Les outils de visualisation chers aux anglo-saxons et à la pensée design ont ce pouvoir » [Directeur associé, conseil en expérience client]. |
Remerciements
Les auteurs souhaitent exprimer leurs plus vifs remerciements aux trois lecteurs anonymes, ainsi qu’au rédacteur en chef associé et au rédacteur en chef, pour leurs commentaires constructifs qui ont permis d’améliorer sensiblement ce papier tout au long du processus de révision.